Pénurie de main-d'œuvre: Un regard sur l'avenir
Maximillian Lammer
Maximillian Lammer soutient les entreprises et les RH dans la mise en place d'une gestion et d'un design de l'expérience des employés (employee experience), dans le but d'augmenter leur engagement via une approche dynamique.
Aides de travail appropriées
Notre problème – Une Pénurie de main-d'œuvre
La chose est omniprésente, on la sent partout: la pénurie de main-d'œuvre. Il ne s'agit même plus de la main-d'œuvre qualifiée, mais de postes à tous les niveaux de qualification que les entreprises ont de plus en plus de peine à pourvoir. Cela s'explique notamment par le fait que notre marché du travail se tend. Chaque année, de moins en moins de personnes en âge de travailler sont en effet disponibles sur le marché du travail. En Allemagne, en Autriche et en Suisse, le rapport entre les entrées et les sorties est négatif depuis plusieurs années. Autrement dit, il y a plus de personnes qui partent à la retraite que de jeunes qui entrent dans la vie active. Une évolution qui ne fait que s'accentuer. Le pic est attendu pour 2029/2030, lorsque les personnes nées en 1964/65, qui sont les plus nombreuses, partiront à la retraite et qu'elles seront remplacées par les générations 2009/2010, des années à faible taux de natalité, qui entreront pour la première fois sur le marché du travail. Nous nous attendons à une importante pénurie de plusieurs dizaines de milliers de personnes chaque année (et même de centaines de milliers en Allemagne). Et en même temps, les entreprises veulent croître. Voilà le dilemme auquel ces dernières sont confrontées. Car cette évolution ne touche pas seulement le marché du travail en soi, mais aussi chaque organisation, quoique à des degrés divers.
La structure du personnel en fonction de l'âge a bien sûr une influence déterminante. Selon les entreprises, entre 5% et 50% du personnel partira à la retraite dans les prochaines années. Autrement dit, il faudrait combler ces lacunes pour que l'entreprise puisse continuer à fonctionner dans les conditions actuelles.
La question qui se pose maintenant est de savoir comment combler ce vide. Si l'on considère les grandes options économiques, nous pouvons envisager les mesures suivantes (que vous complèterez le cas échéant par vos propres réflexions): plus de numérisation et d'automatisation ou d'intelligence artificielle, plus de femmes employées à plein temps, immigration, travailler plus longtemps (par semaine et/ou en années), offshoring (délocalisation d'entreprises à l'étranger).
Voilà des points qui ne manqueront pas de susciter des doutes, voire des craintes, notamment concernant la possibilité de pouvoir les mettre en oeuvre rapidement. Prenons la numérisation et l'intelligence artificielle. Beaucoup de choses se sont passées au cours des douze derniers mois. Mais tout cela suffira-t-il vraiment à remplacer les futurs départs que connaîtront les organisations? C'est possible, mais pas certain. Prenons par exemple la question de l'emploi à temps plein des femmes, ce qui représente un grand potentiel inexploité. Mais aussi un sujet crucial du point de vue de la future retraite, quoique nous savons fort bien pourquoi cela ne fonctionne pas: les gardes d'enfants font cruellement défaut.
Prenons une autre mesure: l'immigration. Il est clair qu'elle permettrait de résoudre pas mal de problèmes en peu de temps. Mais il s’agit là d’un sujet extrêmement délicat sur le plan politique (il n’est pas nécessaire d’entrer dans le détail ici). Quelle serait l’origine des personnes dont nous avons besoin chez nous? De l'Europe de l'Est? Je ne pense pas. Mais ces pays ont désespérément besoin de leurs propres travailleurs, dont beaucoup ont déjà migré vers l’ouest. Les sociétés y sont en partie en déclin (je pense ici à la Bulgarie). Il faudrait donc aller chercher encore plus loin - comme c'est le cas actuellement dans le domaine des soins. Nous recrutons en Colombie, aux Philippines, des médecins viennent du Maroc. La course aux talents a commencé depuis longtemps.
Quelle que soit la mesure envisagée, une chose saute aux yeux: les entreprises sont de simples passagers. Difficile en effet de compter sur les développements pour planifier sa propre organisation, car l’on ne peut prévoir ni l’évolution politique ni le progrès technique. Quoi qu’il en soit, il faut agir dans l'intérêt des entreprises.
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Les problèmes auxquels nous sommes confrontés actuellement étaient tous prévisibles et déjà perceptibles depuis quelques années, voire quelques décennies. «La démographie est la seule statistique à laquelle on ne peut pas mentir», comme le dit le responsable RH d'un grand groupe énergétique. Quelle a donc été notre réaction? Tout a commencé il y a 30 ans avec des chasseurs de têtes qui cherchaient des personnes pour certains postes. Les premiers portails d'emploi ont vu le jour il y a plus de 20 ans avec l'avènement d'Internet, les offres d'emploi n’étant ainsi plus seulement publiées dans les journaux le week-end. Les premières plateformes de médias sociaux ont ensuite permis aux entreprises de développer une autre approche: l'employer branding. Cette dernière est devenue, ces 15 dernières années, un élément essentiel des mesures visant à attirer des personnes dans les entreprises. Ces dernières sont devenues de plus en plus performantes sur le plan du marketing pour recruter du personnel. Et certains départements RH sont devenus entretemps de véritables machines de recrutement hautement techniques, notamment avec l'active sourcing, le social recruiting, le performance recruiting. Ces départements RH vendent des emplois, parfois à la chaîne. On s'est adapté à la situation, on s'est équipé et on s'est préparé à la fameuses «guerre pour les talents», autrement dit à la recherche effrénée des «bons» collaborateurs.
Si nous considérons la situation actuelle sur le marché du travail et les prévisions sur le plan de la démographie, on peut affirmer que tout ce qui a été fait jusqu'à présent était plutôt un «mise en jambe» qu'une compétition pure et dure. En tout cas en faveur des collaborateurs, mais pas entre les entreprises.
Outre les capacités techniques, la concurrence se situe également au niveau des avantages accordés aux collaborateurs, à savoir: bureau à domicile, stations de travail, salaires plus élevés, semaine de quatre jours ou encore vacances illimitées. Quand au fitness et aux repas gratuits, ils font déjà partie des éléments standards.
Ce contexte de concurrence fait que les charges augmentent considérablement. De plus en plus de ressources sont en effet consacrées à «l'acquisition» de nouveaux collaborateurs. On a en même temps le sentiment que les collaborateurs en place sont non pas oubliés, mais peut-être quelque peu négligés. C'est ce qui explique qu'entre 37 et 50% des collaborateurs sont prêts à changer d’emploi. Nous investissons du temps, de l'argent et de l’énergie dans le recrutement et l'employer branding, mais pratiquement rien dans la fidélisation des collaborateurs déjà en place.
On sait pourtant d’ores et déjà qui réussira à l'avenir à attirer des collaborateurs et qui pourra même espérer se développer. Ce sont les entreprises qui parviennent mieux que les autres à fidéliser leurs collaborateurs. Autrement dit celles dont les collaborateurs ont toutes les raisons de résister aux offres alléchantes qui pourront se présenter. La clé de cette fidélisation ne réside pas dans les avantages, les primes ou les incitations, mais dans les expériences que les personnes vivent avec et au sein de l'entreprise - ce que l'on appelle l'employee experience. Dans la plupart des entreprises, ces expériences ne sont pas structurées ni vécues sciemment, elles sont plus ou moins laissées au hasard.
Si l'on veut être bien positionné pour l'avenir, il faut commencer dès maintenant à investir dans une meilleure expérience et donc dans une fidélisation accrue. Ce sera donc là la prochaine étape de développement des RH et des entreprises dans leur ensemble en réponse au problème de la pénurie de main-d'œuvre: Employee Experience Management & Design. Selon une étude de Josh Bersin, basée sur une comparaison mondiale de 1000 entreprises en 2021, il s'avère qu'une bonne stratégie dans ce domaine multiplie par cinq la probabilité de fidélisation des collaborateurs. Voilà qui est un sacré avantage dans la concurrence pour les collaborateurs!
Et voici la bonne nouvelle: rares sont les entreprises qui investissent déjà dans l'employee experience. En effet, la plupart des organisations se concentrent actuellement sur les concepts existants. L’employee experience ne se résume pas à un projet de trois mois, pas plus qu’il ne s'agit d'élaborer un EVP ou une nouvelle campagne. Il s'agit plutôt de ce que l'on appelle un changement d’orientation de la part des RH, à savoir vers cette employee experience, un changement vers une organisation qui place réellement les personnes au centre de ses préoccupations. Et pas seulement du bout des lèvres, mais en essayant de comprendre l'impact de cette expérience spécifique, en particulier sur la performance de l'entreprise. Et s'il est clair que l'on peut calculer un ROI (Return on Investment) sur l’employee experience, alors le langage du management est aussi celui des RH. Qu'est-ce que cela signifie pour la perspective de 2024? Prendre l'avantage en créant activement l’employee experience et créer ainsi plus de liens que les autres, afin que l'entreprise reste prospère et puisse se développer.
