Employés comme ambassadeurs: Comment transformer les collaborateurs en recruteurs
Anne M. Schüller
Anne M. Schüller est penseur en management, conférencière, auteure d’une dizaine de livres, auteure à succès et coach d’affaires. Gestionnaire d’entreprises diplômée, elle est considérée en Europe comme l’experte leader en marketing de fidélisation et en management orienté vers les clients. Elle fait partie des orateurs les plus prisés dans l’espace germanophone et enseigne en tant qu’invitée dans plusieurs établissements d’enseignement supérieur. En 2008 lui fut remis le prix de la revue de l’économie suisse pour son livre «Kundennähe in der Chefetage». Son ouvrage actuel «Touchpoints» a été primé livre de l’année des PME et a reçu le prix du livre sur le coaching 2012 en Allemagne. Elle rédige des chroniques régulières et des articles pour la presse économique et la presse spécialisée. Lorsqu’est abordé le thème du client, elle figure au rang des experts les plus cités. L’élite économique allemande, suisse et autrichienne fait partie du cercle de ses clients privilégiés.
Aides de travail appropriées
Employés comme ambassadeurs
Ce sont nos propres employés qui constituent le lien entre l’ancienne et la nouvelle rive. Ils installent les relais et ouvrent la voie sans dangers. Ils possèdent la plus grande force de persuasion – et enregistrent le plus faible taux de perte de diffusion. Car ils contactent de manière parfaitement ciblée les personnes qui conviennent à un certain poste et à un travail en équipe. Ils le font non seulement gratuitement mais également avec le plus grand «taux de réussite».
Et pourquoi? Les auteurs de recommandations, peu importe si vous les connaissez personnellement ou s’il s’agit d’inconnus que vous rencontrez online, veillent à ce qu’on s’y retrouve dans la jungle des opportunités. Vous remplacez le manque de connaissances par la confiance. Leurs «Likes» et «Dislikes» facilitent le travail de notre cerveau. Ils raccourcissent les processus de décision et minimisent le risque de prendre une mauvaise décision. Ils réduisent le risque de déception. Ils apportent de la sécurité. Et ils permettent de gagner beaucoup de temps. C’est pour toutes ces raisons que nous avons tendance à suivre pratiquement les yeux fermés les personnes qui font des recommandations. Et pas uniquement au front chez les clients, cela apporte de la consolidation également dans le domaine du Recruiting.
Ce qui fait le succès des recommandations émises par les collaborateurs
Si l’on suit les diverses études, on comprend que les collaborateurs remportés au moyen de recommandations sont la plupart du temps les plus précieux: c’est eux qui montent le plus rapidement à bord, ils conviennent le mieux, ils s’intègrent sans problème, restent plus longtemps, leur engagement est plus grand, ils sont plus productifs – et ils se transformeront eux-mêmes en recommandeurs.
Les études montrent en outre que les recommandations émanant des meilleurs éléments apportent les meilleurs collaborateurs: hautement engagés, loyaux, extrêmement efficaces. Les recommandations de bons et moyens collaborateurs apportent de bons et moyens collaborateurs, et les recommandations de collaborateurs dont les prestations sont décevantes, des collaborateurs en conséquence. Il est donc préférable d’inciter en priorité les meilleurs éléments à faire des recommandations.
Dans un premier temps, il convient de faire un état des lieux. Cela implique les questionnements suivants:
- Quel est le taux de recrutement conforme au calendrier pour les recommandations émises par les collaborateurs? Et en ce qui concerne les autres activités de recrutement?
- Quel est le délai de signature de contrat pour les recommandations et en ce qui concerne les autres activités de recrutement?
- Quel est le «taux de réussite» pour les recommandations par les collaborateurs ? Et en ce qui concerne les autres activités de recrutement?
- Quel est le prix d’une nouvelle recrue lorsqu’elle provient d’une recommandation? Quel est le prix pour les autres mesures de Recruiting?
- Quel est le pourcentage des personnes recommandées qui passent la période d’essai ? Quel est le pourcentage pour les autres?
- Combien de temps restent les personnes recommandées, quel est le taux de fluctuation et quels sont les autres indicateurs pour celles-ci ? Et pour les autres?
- Dans quelle mesure est-il probable que les personnes recommandées qui sont devenues des collaborateurs deviennent à leur tour des personnes qui recommandent?
- Quels collaborateurs et quels départements sont le plus susceptibles de faire des recommandations? Avec quel degré de réussite? Quelle est la qualité de leurs recommandations?
- Existe-t-il des différences spécifiques au genre, à la culture, aux régions ? Existe-t-il des différences entre les départements? Et pourquoi?
- Qu’est-ce qui ou qui fait le plus l’objet de recommandations? Et à l’inverse?
Recommandations de séminaires
De telles analyses permettent d’identifier des schémas et de trouver les mesures concrètes à prendre afin d’augmenter l’intensité des recommandations et ainsi le niveau de la qualité des candidats. Cette démarche sera à l’avenir incontournable. En effet, dans notre environnement marqué par les réseaux sociaux, les entreprises sont amenées à se porter candidates auprès des meilleurs talents, le management professionnel de la recommandation va jouer un rôle essentiel dans la recherche de nouvelles recrues.
Exemple de la pratique: Voici un exemple tiré de la pratique : «On se connaît.» C’est avec ce slogan que la Volksbank de Hambourg a cherché de nouveaux collègues à l’aide de ces collaborateurs. «Prenez contact avec de nouveaux collègues potentiels. Si une signature de contrat a lieu, vous prendrez de la vitesse. Pour chaque médiation réussie, vous conduirez totalement gratuitement pendant deux mois le mini cabrio de la Volksbank de Hambourg.».
Ce genre d’action marche très bien ! Vos collaborateurs ne voudront plus lâcher la voiture. A cela s’ajoute la fierté de conduire la voiture de la société. Du point de vue de la banque, l’effet marketing sur la route compte bien sûr également – outre la communication de la personne qui recommande sur les réseaux sociaux. La réussite en termes de chiffres? Ils parlent d’eux-mêmes. «En l’espace de quatre ans, nous avons lancé un programme de 89 recrutements, 18 collaborateurs, par conséquent un cinquième – provenaient du programme de recommandations. En tout, 28 recrues ne sont plus employées chez nous, ce après une durée d’emploi de 18 mois en moyenne. Sur ces 28 collaborateurs, seule une personne provenait du programme, elle nous a quitté pour raison de déménagement. Les 17 autres sont des membres d’équipe loyaux et engagés», m’a rapporté Wolfram Kaiser, chef du personnel de la banque.
Voici un beau bonus: les performances de ceux qui recommandent l’entreprise avec ferveur et passion augmentent. De même que leur loyauté. De cette manière, on obtient finalement des collaborateurs fans avec la quasi garantie qu’ils resteront dans l’entreprise.
