Attractivité d’une entreprise: Qu'est-ce qui fait un employeur attractif?
Sonja Kupferschmid Boxler
En sa qualité de psychologue de travail et d’organisation et de psychologue clinique, Sonja Kupferschmid Boxler dispose d’un savoir-faire reposant sur une base scientifique dans le domaine de la psychologie. Dans le cadre de son activité professionnelle en tant que responsable de produits et de développement au centre de coaching d’Olten, elle met l’accent sur l’étude du phénomène de résilience. Le rapport à la pratique se base en outre sur son travail quotidien en tant que coach et psychothérapeute.
Aides de travail appropriées
Les temps ont changé: alors que la vie professionnelle était autrefois dominée par des processus clairs et des structures concrètes, aujourd’hui, c’est le travail flexible et auto-organisé qui est de mise. La transformation numérique est considérée comme un moteur clé des changements qui marquent le monde du travail. Malgré ou justement à cause de la numérisation et de l'automatisation des tâches (de routine), la main-d'œuvre et les spécialistes qualifiés sont de plus en plus demandés, et donc également de plus en plus disputés.
On parle de pénurie de main-d'œuvre qualifiée lorsque, dans une profession ou un groupe de professions, la demande en la matière dépasse l'offre correspondante. Selon l'indice de pénurie de personnel qualifié du groupe Adecco Suisse et le Moniteur du marché de l'emploi suisse (SMM) de l'Université de Zurich (2019), la pénurie de personnel qualifié n’a cessé de s'aggraver l'année dernière, et ce, dans tout le pays. Les professions d'ingénieur, de technicien et de fiduciaire sont toujours considérées comme les plus touchées par ce phénomène. Et les entreprises actives dans ces secteurs sont donc confrontées à un véritable défi pour trouver le personnel adéquat.
Les entreprises qui souhaitent lutter contre la pénurie croissante de personnel qualifié peuvent commencer par promouvoir la flexibilité et la polyvalence en leur sein. Elles seront également bien inspirées de se pencher sur leur attractivité en tant qu’employeur.
L'attractivité d’une entreprise comme facteur central
La pénurie de main-d'œuvre qualifiée se fait surtout sentir pour les entreprises qui ne sont pas considérées comme un employeur attractif. Le terme «attractivité de l'employeur» décrit l'attrait qu’exerce une entreprise sur les candidats à un emploi. En d'autres termes, plus l'attractivité de l'employeur est faible, plus il est difficile de chercher et de trouver des travailleurs et des spécialistes qualifiés.
On pourrait en déduire que les petites et moyennes entreprises, qui n’ont qu’une faible notoriété sur le marché du travail, sont particulièrement touchées par cette pénurie. Elles ne sont néanmoins nullement «livrées» à leur sort. Ces entreprises ont en effet la possibilité d’améliorer leur attractivité pour la main-d'œuvre qualifiée et de se présenter comme un employeur attrayant, tant vers l'extérieur (pour attirer des candidats) que vers l'intérieur (pour fidéliser les collaborateurs en place).
Qu’est-ce qui rend un employeur attractif?
Répondre à cette question est évidemment de toute première importance, et ce, tant du point de vue scientifique que pratique. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle plusieurs études empiriques et enquêtes ont déjà été menées à ce propos. Nous en présentons quelques-uns des résultats ci-dessous.
Autonomie, marge de manœuvre et de décision
Une caractéristique du travail qui revêt une importance croissante dans un monde du travail en pleine mutation et qui, selon une étude de Beckmann (2016), augmente non seulement la performance au travail, mais aussi l'attractivité d’une entreprise, est la liberté d'organiser ses propres tâches (= autonomie). On entend par là que le collaborateur a la possibilité de choisir des tâches individuelles parmi un ensemble de tâches et de les enchaîner selon un ordre de préférence. La marge de manœuvre et de décision qui en résulte s’avère des plus positive.
Sens et signification
Nombre de collaborateurs souhaitent en outre, dans le cadre de leur travail, exercer des tâches porteuses de sens et de valeur. Une étude récente réalisée par Itam et ses collègues (2020) montre qu'un employeur qui permet à ses collaborateurs d'identifier et d'expérimenter le sens et la signification de leur travail est perçu comme plus attrayant.
Possibilités de carrière et réalisation personnelle
Un autre facteur perçu comme attrayant, toutes générations confondues, sont les possibilités d'emploi et de carrière que les collaborateurs peuvent trouver au sein même de l'entreprise (Reis & Braga, 2016). La possibilité d'apprendre dans le cadre de son travail et de pouvoir se développer et se réaliser soi-même semble également être un facteur d'influence important pour ce qui est de l’attractivité de l'employeur (Lindgren & Skarped, 2008).
L’agilité, un autre facteur d’attractivité d’une entreprise
À l'ère de la numérisation, le thème de l'agilité prend de plus en plus d'importance lorsqu’il s’agit de choisir un employeur. Les organisations agiles sont devenues le symbole de modernité et d’attractivité. Mais qu'est-ce qui rend les entreprises agiles si performantes?
Selon Küster (2020), la direction a une influence décisive sur l'agilité d'une entreprise. L'environnement dynamique et en rapide évolution nécessite entre autres de nouvelles méthodes de travail et donc un nouveau type de direction. Nous présentons ci-dessous les principales composantes d’une conception agile de la direction.
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Auto-organisation et coopération
Les entreprises agiles encouragent et exigent de leurs collaborateurs un haut degré de responsabilité personnelle et d'auto-organisation. Le cadre et les lignes directrices dans lesquels s’inscrit ce travail auto-organisé sont définis en commun. Il s’agir notamment de répondre aux questions suivantes:
- Qui sommes-nous?
- Que représentons-nous?
- Quelle est notre orientation?
- Quels sont nos objectifs et nos principes directeurs?
- Etc.
Le paradigme de base est la coopération, c'est-à-dire la recherche commune de solutions. La «gestion d'égal à égal», comme l'appellent également certains conseillers en organisation, est une caractéristique de gestion que les collaborateurs souhaitent et apprécient.
Empowerment et orientation sur le potentiel
Une autre approche adoptée par les entreprises agiles consiste à responsabiliser et à donner du pouvoir aux collaborateurs afin qu'ils puissent donner le meilleur d'eux-mêmes. Dans le cadre de l'approche dite d'empowerment (voir la remarque ci-dessous), une entreprise peut se poser les questions suivantes:
- Qui a quelles capacités? Quel est notre potentiel?
- A qui faisons-nous confiance et que demandons-nous de faire?
- Où peut-on déléguer des responsabilités et des compétences?
- Où faut-il un leadership? Où et quand faut-il prendre les rênes?
- Etc.
L'approche de l'empowerment ne cesse de gagner en pertinence à l'heure où les collaborateurs souhaitent de plus en plus avoir la possibilité de s'épanouir et de participer à la vie de l'entreprise.
Focalisation sur les forces et les ressources
L'orientation sur les forces et les ressources, que les entreprises agiles vivent dans l'idéal, y est étroitement liée. Il s'agit, selon Küster (2020), de renforcer les points forts (et non d'affaiblir les points faibles) et de donner aux collaborateurs l'espace nécessaire pour qu'ils puissent vivre ces points forts et développer leurs ressources. Les questions clés que l’on peut se poser dans ce contexte sont par exemple les suivantes:
- Qu'est-ce qui est bon? Qu'est-ce qui est facile pour qui? Qu'est-ce que chacun aime faire?
- Quels sont nos points forts et nos points faibles?
- Quelles sont les ressources sur lesquelles nous pouvons compter?
- Qui souhaite se développer?
- Etc.
Si les collaborateurs ont la possibilité d'agir dans des rôles et des fonctions qui correspondent à leurs forces et à leurs ressources, leur motivation intrinsèque ne peut que s’en trouver renforcée. Il s'agit là aussi d'une caractéristique à laquelle aspirent de nombreux collaborateurs.
Créer une culture (de travail) optimale
Une dernière caractéristique qui distingue tout particulièrement les entreprises agiles et leur donne la marge de manœuvre nécessaire pour la transformation agile est leur culture (de travail). Selon Küster (2020), les valeurs vécues telles que la transparence, l'ouverture et la responsabilité personnelle sont bénéfiques à cet égard. Il est en outre essentiel d’avoir une vision claire des questions qui touchent à l’humain et aux émotions. Pas question toutefois de déléguer le développement culturel, raison pour laquelle les entreprises devraient se poser les questions suivantes:
- Quelles sont nos valeurs? Qu'est-ce qui est important pour nous?
- Où en sommes-nous dans le changement culturel?
- Comment gérons-nous les changements et les erreurs?
- Qu'est-ce qui guide notre collaboration?
- Etc.
Créer une culture de travail optimale peut également être utile pour améliorer l’image de l'employeur: diverses études montrent en effet que la culture organisationnelle a une influence décisive sur l'attractivité que les collaborateurs perçoivent de l'entreprise dans laquelle ils travaillent.
Mais qu’est-ce qui se cache réellement derrière ces quatre composantes du leadership agile? Selon Küster (2020), la pensée agile est la condition sine qua non pour parvenir à une action agile. Ce n'est donc pas (seulement) l’action qui compte, mais aussi la pensée. En d'autres termes, un état d'esprit agile est l'élément clé décisif.
Vers un état d’esprit agile
La question de savoir si une entreprise est agile – et donc attrayante pour les personnes à l'intérieur comme à l'extérieur – est donc fondamentalement une question d'attitude. Le développement et le renforcement d'un état d'esprit agile peuvent être encouragés par le coaching et le mentoring en entreprise. En adoptant une attitude (de coaching) ouverte, orientée vers les solutions et le développement, en établissant et en entretenant des relations de confiance et en se concentrant sur les choses qui réussissent (déjà), les cadres peuvent inciter leurs collaborateurs et leur environnement professionnel à penser de manière agile.
Pour les entreprises qui s'engagent sur la voie de l'agilité et qui souhaitent renforcer leur attractivité en tant qu'employeur, la formation des cadres et/ou des collaborateurs en tant que coaches ou mentors est donc un investissement qui ne peut être que judicieux.
Mais tous n’empruntent pas le même chemin!
Pour conclure, il est important de prendre conscience que nous ne sommes pas tous égaux. Chaque personne a en effet une histoire différente, ce qui nous rend d’ailleurs si uniques et individuels. Nous avons des valeurs et des visions du monde différentes, et donc des points de vue différents sur la manière dont nous travaillons et pourquoi nous travaillons (ou voulons travailler).
Et c'est précisément là le point clé: en tant que cadre, il n'est pas nécessaire d'amener tous les collaborateurs à penser et à agir de manière agile. La conception agile de la direction permet également d'autres modes de pensée et de travail. C'est pourquoi un état d'esprit agile est considéré comme un sésame permettant d'ouvrir différentes portes - et c'est nous, en tant qu'individu, qui décidons en fin de compte du chemin que nous souhaitons emprunter.
Remarque: Empowerment – structurel vs psychologique
Le terme «empowerment» désigne globalement la promotion de l'autonomie et la possibilité de codécision des collaborateurs au sein d'une entreprise. On peut distinguer deux approches différentes dans ce contexte: l'empowerment structurel se réfère aux adaptations des structures organisationnelles par la direction de l'entreprise. Il s'agit par exemple de permettre un bon accès aux informations et aux ressources, de la garantie d'une marge de manœuvre et de décision ainsi que de l'offre de possibilités de développement. L'empowerment psychologique concerne quant à lui le plan individuel. Il comprend l'expérience de la compétence, de l'importance, de l'autodétermination et de l'influence sur le lieu de travail. Les deux types d'empowerment renforcent l'engagement et également le sentiment d'appartenance – ce qui a un effet positif sur la performance et la satisfaction au travail ainsi que la santé psychique (Schermuly, 2016).
Littérature:
Schermuly, C. C. (2016). Empowerment: Die Mitarbeiter stärken und entwickeln. In Handbuch Mitarbeiterführung (pp. 15-26). Springer, Berlin, Heidelberg.
Küster, H. (2020, September). Leadership Agility – Coaching für Agile Führung. Vortrag am Coaching & Mentoring Forum 2020 des Coachingzentrums Olten, Olten, Schweiz.
