Entretiens de licenciement: Passer par les mauvaises nouvelles
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Les entretiens de licenciement – fortement émotionnelle
Les entretiens de licenciement constituent une exigence spécifi que que la plupart des cadres dirigeants ressentent comme particulièrement désagréable. Il est donc indispensable de bien préparer les responsables à des entretiens diffi ciles. Les supérieurs hiérarchiques doivent fournir à leurs collaborateurs une justifi cation cohérente à leur licenciement. En particulier, le genre de déploiement du licenciement aura un effet sur la motivation du reste des collaborateurs par rapport à leur retrait ou non. Une bonne culture de séparation repose sur une communication ouverte et précise, sur de la transparence et de l’honnêteté, sur de la loyauté, du respect, de l’appréciation et de la sensibilité. Les astuces suivantes doivent aider les cadres dirigeants à gérer de manière plus souveraine les processus de séparation qui sont généralement houleux.
Une bonne préparation est obligatoire
Au cours d’une première étape, regroupez tous les documents appropriés et étudiez-les en détail. Vous pourrez très certainement compter sur la collaboration du responsable du personnel compétent. En tant que supérieur hiérarchique, vous conduisez généralement l’entretien de licenciement entre quatre yeux. De cas en cas, il peut aussi être logique de faire appel à une autre personne. Il peut s’agir d’un témoin à l’entretien ou d’une personne qui peut procurer un soutien à la personne concernée. Par exemple, vous pouvez faire appel à la personne compétente au sein du service des ressources humaines ou à un membre de la direction.
Fixez un rendez-vous approprié pour l’entretien de licenciement. Le jour de la semaine devrait être plutôt un lundi, un mardi ou un mercredi, de sorte à pouvoir conduire un nouvel entretien de suivi au cours de la même semaine. Le début de l’après-midi est le meilleur moment. Cela donne au collaborateur la possibilité d’atteindre encore une personne de confi ance avec laquelle il pourra échanger le soir. L’entretien doit être annoncé selon vos habitudes usuelles en interne avec une formulation qui sera par exemple: «Je souhaiterais vous parler».
Veillez à ne pas être dérangé au cours de l’entretien; même si l’entretien en tant que tel ne durera qu’entre 10 et 20 minutes, il faut que vous prévoyiez une capacité supplémentaire en termes de temps pour le cas où vous devriez répondre à toute une série de questions ou, si la stabilité émotionnelle du collaborateur ne le permet pas, pour que vous puissiez lui faire quitter votre bureau. Préparez un verre d’eau et des mouchoirs, le cas échéant.
Les phases de l’entretien de licenciement
Un entretien de licenciement se compose de six phases. Préparez une check-list pour l’entretien avec les principales formulations pour chacune des phases. Vous devez pré-formuler les phrases les plus importantes et vous entraîner à les prononcer plusieurs fois afin qu’elles viennent sur vos lèvres sous une forme routinière – même si l’atmosphère est tendue.
1. Ouverture de l’entretien
L’ouverture de l’entretien est un moment important. Il faut la garder très courte et venir à l’objet de l’entretien sans perdre de temps dans une longue phase d’échauffement. Introduisez l’entretien par une rapide question sur son état d’esprit et indiquer clairement et sans ambages de quoi il s’agit, à l’exemple de la formulation suivant : « Madame Meier, merci d’être venue. Je voudrais vous parler de nos relations contractuelles de travail ».
2. Annonce du licenciement
L’annonce du licenciement doit être énoncée par vos soins de manière univoque dans les cinq premières phrases. Venez-en directement aux faits et ne tournez pas autour du pot. La phrase centrale doit toujours être la suivante : « Vous êtes licenciée Madame Meier, en respectant les délais, pour la date du… » Formulez clairement le message de licenciement et sous forme concise. Parlez de séparation, de licenciement ou de suspension. Exprimez votre réelle compassion à cet effet, en disant par exemple : « Vous m’en voyez vraiment navré ».
3. Accepter les réactions émotionnelles et le comportement du collaborateur
Les collaborateurs réagissent de manière différente au message relatif à leur licenciement, certains sont choqués, d’autres détendus, d’autres irrités. Vous devez permettre au collaborateur de faire état de ses émotions, vous exprimerez votre compréhension à cet effet et vous lui donnerez suffisamment de temps pour qu’il reprenne ses esprits. Si le collaborateur tombe dans un état de choc, vous devez lui donner suffisamment de temps pour se reprendre après ce passage à vide. Faites preuve de compassion par le biais d’une formulation du genre : « Je vois et je sens que vous êtes profondément affecté » ou « Je peux parfaitement comprendre que vous soyez surpris par cette information ».
Si le collaborateur a besoin de quelques instants, versez-lui un verre d’eau, attendez un peu et demandez au collaborateur s’il a bien compris le message. Dans cette situation, il est important que vous progressiez lentement et que vous vous assuriez en permanence que votre interlocuteur vous comprend et qu’il a conscience des conséquences. Même s’il pleure, il est important que vous attendiez un peu. Remettez-lui un mouchoir et exprimez votre compréhension. C’est au plus tard après le premier renifl ement que les pleurs vont s’interrompre et que vous pourrez ensuite revenir à l’entretien principal tout en respectant ses sentiments.
Ne laissez partir la personne licenciée après l’entretien que lorsque vous avez eu l’impression que son état s’est stabilisé. Si ce n’est pas le cas, demandez qu’une personne d’accompagnement la prenne en charge, par exemple un collègue de travail qui est proche de la personne concernée.
4. Justification du licenciement
Une fois que votre interlocuteur aura récupéré son équilibre émotionnel, donnez-lui une explication et donnez les raisons qui ont présidé à la prise de cette décision. Dans ce contexte, il faut d’abord tenir compte des motifs juridiques et les expliquer. Ensuite, faites état des étapes ayant débouché sur votre décision. Ce qui important, c’est que vous indiquiez clairement à la personne concernée que vous ne voulez plus discuter du licenciement en tant que tel étant donné que celui-ci est maintenant prononcé et donc qu’il est juridiquement valable, mais que vous souhaitez simplement expliquer votre décision en tant que telle.
5. Accord sur la suite de la procédure
Dès que la personne concernée aura compris que le licenciement est incontournable et que celui-ci ne pourra pas être annulé, elle se demandera quelle est la suite des événements. Proposez un soutien à votre interlocuteur dans la recherche d’un nouveau poste. Mettez-vous à disposition en tant que référence et signalez au collaborateur que vous lui écrirez un certificat bienveillant. Indiquez-lui aussi l’option potentielle de la libération.
Dans certains cas, il peut être utile d’interdire immédiatement au collaborateur l’accès à des données sensibles de l’entreprise, notamment la liste des clients et, en cas de licenciement avec effet immédiat, il sera nécessaire d’accompagner le collaborateur à son poste de travail, de lui permettre de rassembler ses affaires et de l’accompagner à la sortie.
A la fin de la phase d’entente sur la suite de la procédure, vous demanderez au collaborateur comment doit se présenter l’explication commune relative au licenciement. Il s’agit ici de la manière de communiquer la situation de licenciement aux collègues. Notez ces points par écrit.
6. Fin de l’entretien
Lorsque vous aurez transmis toutes les informations et que vous aurez répondu à toutes les questions, vous parviendrez à la fin de l’entretien. Signalez que vous restez à disposition pour toute question complémentaire et proposez déjà, lors de la phase de conclusion, un autre entretien.
Remettez ensuite la lettre de licenciement au collaborateur et demandez-lui ce qu’il entend faire à la suite de l’entretien. Quelle que soit la solution que le collaborateur va choisir – le fait de rentrer chez lui, d’appeler quelqu’un ou de consulter le service du personnel – proposez-lui un soutien dans tous les cas.
Phase de traitement ultérieur
Tout de suite après l’entretien de licenciement, vous sentirez encore certainement une tension émotionnelle que celui-ci aura déclenché chez vous. Cela vous aidera certainement si vous pouvez parler ensuite avec une personne de confiance de votre situation émotionnelle. Il peut s’agir par exemple d’un collaborateur du service du personnel.
Vous devriez communiquer aussi rapidement que possible le changement de personnel qui vient de survenir aux autres collaborateurs. Invitez vos collaborateurs à une séance de travail et présentez-leur le moment du départ du collaborateur qui a été licencié ainsi que les motifs du licenciement. Il faut respecter ici la règle de communication qui aura été convenue.
Vous aurez ainsi accompli les principales activités consécutives à l’entretien de licenciement. Ce qui est important pour vous, c’est que le processus de séparation soit réalisé de la manière la plus loyale possible et que vous puissiez concevoir l’avenir sous forme active avec les collaborateurs restants.
