Phases de développement des entreprises: Et les tâches des RH
Barbara Grass
Barbara Grass est économiste d'entreprise et travaille depuis plus de 15 ans dans le développement organisationnel. Elle combine des connaissances d'experte en gestion d'entreprise avec des approches de sciences sociales. Plus d'informations: www.grassberatung.ch
Aides de travail appropriées
Nous sommes une famille
Une entreprise nouvellement créée se trouve généralement dans la phase pionnière. Elle est fortement marquée par son fondateur ou sa fondatrice, qui vit sa vision, tandis que les collaborateurs en soutiennent la réalisation avec passion et engagement. Les relations entre ces derniers, mais aussi avec les clients, sont de type familial. Peu de planification et beaucoup d’improvisation. Voilà qui permet à l'entreprise d’être flexible et efficace.
Durant cette phase pionnière, pas de professionnels des ressources humaines à bord. Les tâches RH se concentrent en effet sur l'administration (contrats, salaires et assurances sociales), auxquelles s'ajoutent avec le temps des responsabilités en matière de certificats de travail et de formation continue. Comme la répartition du travail se fait généralement autour des personnes, ces tâches sont assumées par celui ou celle qui semble le mieux à même de les accomplir. Dans l'ensemble, la répartition des tâches entre les RH et les cadres est peu claire et peu standardisée.
Contrairement aux personnes, dont la maturité dépend de l'âge, les entreprises peuvent rester en phase pionnière pendant des décennies et très bien fonctionner. Les petites entreprises artisanales ou les commerces de détail tels que les boutiques de vêtements ou les fleuristes employant deux ou trois personnes en sont de bons exemples. S'ils fournissent une bonne qualité, ils se constituent une clientèle locale qui leur permet de bien vivre sans avoir besoin de se développer. Il n'est pas nécessaire de fixer des processus ou de créer des structures, car le travail à la demande fonctionne très bien et les collaborateurs se connaissent suffisamment bien pour compenser les éventuelles faiblesses qui pourraient y avoir entre eux.
Il n’en va pas de même lorsque l'entreprise s'agrandit, phase qui peut s’avérer difficile. L'improvisation et la spontanéité ne sont alors plus vraiment des atouts. Le manque de transparence, l'arbitraire et le savoir-faire qui sont uniquement l’apanage de tel ou tel collaborateur favorisent les conflits et les luttes de pouvoir. L’entreprise entre dans la deuxième phase: la phase de différenciation.
Sortir de l’enfance
Au cours de cette phase, l'entreprise se structure, les tâches, les compétences et les responsabilités sont définies et attribuées aux différents départements. Les niveaux de direction sont définis et des postes d'état-major sont créés, c’est le cas notamment des RH et des finances. L'entreprise passe de la grande famille à un ensemble rationnel. Si, par exemple de par sa formation, la responsable RH est familiarisée avec les phases de développement des entreprises, elle peut contribuer de manière significative à ce que la transition souvent difficile vers la phase de différenciation se passe bien. Le passage de la phase pionnière à cette phase de différenciation est en effet souvent douloureux. Même si l’on considère que l'uniformisation des processus et des structures réduit les obstacles et les conflits, les collaborateurs de longue date ne peuvent accéder directement à l'échelon supérieur de la direction et ne bénéficient plus de la proximité et de la visibilité typiques des petites entreprises. Il arrive par ailleurs souvent que d'anciens membres de l'équipe occupent tout à coup des fonctions supérieures. Un changement de rôle qui ne va en général pas sans tensions.
Durant cette phase, les RH nouvellement créées peuvent contribuer de manière déterminante afin que la différenciation se déroule au mieux. Ils ont d’une part pour mission de professionnaliser et de mettre en place les processus RH. Cela comprend des listes de contrôle pour les certificats de travail, le soutien des supérieurs hiérarchiques lors des entretiens avec le personnel (entretiens avec les collaborateurs, entretiens de la période d'essai et entretiens de départ), l'introduction d'une planification du personnel et l'élaboration de concepts de formation continue.
Mais les RH n'ont pas seulement des tâches importantes dans la structuration elle-même. En tant que service d'état-major, ils peuvent en effet expliquer de manière crédible que passer de la phase pionnière à la phase de différenciation ne va pas de soi. D'une part, les changements structurels – ce qui justement le cas lorsqu’on introduit différents niveaux de direction – ne vont pas sans avoir un sérieux impact sur le système. A cela s’ajoute le fait que certains collaborateurs risquent de ne pas encore ou plus adhérer à cette organisation qui connaît une forte croissance. Or, le sentiment d’appartenance est justement la base d'une équipe qui fonctionne bien. Les RH peuvent veiller de manière proactive et avec des approches créatives à ce que cet aspect d’appartenance soit renforcé, par exemple en organisant des ateliers avec les collaborateurs pour répondre de manière ciblée à la question de savoir ce qui constitue l'appartenance à l'organisation et comment celle-ci peut être renforcée.
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Les ressources humaines comme agents de développement
Une autre fonction importante des RH dans cette transition est la reconnaissance de ce qui a été fait jusqu'à présent. Il faut reconnaître que les collaborateurs qui sont là depuis longtemps ont rendu la croissance possible grâce à leur engagement, quel que soit le niveau hiérarchique auquel ils se trouvent désormais. On devrait leur demander de parler de leurs expériences et les prendre au sérieux, sans pour autant rester obstinément accroché à ce qui se faisait auparavant.
Enfin, et ce là un aspect particulièrement important, les RH ont un rôle de premier plan à jouer dans la conception des fonctions, ce qui est également une caractéristique typique du passage à la phase de différenciation. D'après mon expérience, la rédaction soignée des descriptions de fonctions est un travail de titan. Les RH peuvent montrer l'exemple et impliquer les collaborateurs à ce niveau. Cela reste certes un travail de longue haleine, mais il est perçu comme plus utile que si tout était imposé d'en haut.
Si l'entreprise continue à se développer, les avantages du début de la phase deviennent ici aussi un obstacle, ce que beaucoup de grands groupes connaissent. L'organisation devient en effet bureaucratique et rigide, les décisions doivent franchir x niveaux hiérarchiques, l'entreprise se trouve dans une phase de différenciation trop mûre. Si les RH sont conscientes des phases de développement des entreprises, elles peuvent attirer l'attention sur ces dangers en amont déjà et introduire des changements en temps opportun. Car après la phase de différenciation vient la phase d'intégration.
Gros plan sur l'ensemble
Le passage de la phase de différenciation à la phase d'intégration est généralement perçu comme plus simple par les collaborateurs, car la bureaucratisation excessive s’estompe et la responsabilité individuelle reprend de l'importance. Dans la phase d'intégration, l'organisation est divisée en unités plus petites et plus faciles à gérer. Celles-ci sont responsables de tâches globales et planifient, organisent et contrôlent en grande partie de manière autonome. Des services centraux les soutiennent dans cette tâche. Les RH garantissent ainsi des processus professionnels et standardisés pour tous les domaines. Dans le même temps, les cadres assument à nouveau une plus grande responsabilité dans le développement des collaborateurs. Les RH les soutiennent sur ce plan en leur offrant une prestation de service professionnelle. Les modèles de business partners RH, dans lesquels le business partner est à la fois le sparing partner des collaborateurs et de la direction de l'entreprise et est de plus en plus impliqué dans les questions stratégiques, sont typiques de la phase d'intégration.
Outre la modification de leur propre rôle, les RH devraient également jouer un rôle de premier plan dans l'accompagnement du processus de changement de l'ensemble de l'organisation. Elles devraient d’une part - comme nous l'avons déjà mentionné - prendre à temps les mesures nécessaires afin d'éviter les phénomènes de paralysie de l'organisation, typiques d’une phase de différenciation trop mûre. D'autre part, les RH devraient accompagner la transformation de l'organisation en unités gérables de manière à ce que celles-ci puissent accéder à une plus grande autonomie. Il faut pour ce faire définir des conditions-cadres claires qui permettent aux personnes concernées d'agir de manière autonome. Ce qui semble impopulaire et démodé est extrêmement important dans les organisations agiles: la clarté des tâches, des compétences et des responsabilités. En effet, dans les organisations agiles, celles-ci sont transférées de quelques individus aux collaborateurs et aux membres de l'équipe. Il faut pour cela des instruments appropriés, par exemple un «delegation board», qui aide l'organisation à transférer progressivement les responsabilités.
Dans la phase d'intégration, la communication et la réflexion deviennent des thèmes centraux. Les RH doivent s'assurer, lors du recrutement de nouveaux collaborateurs, qu'ils disposent de compétences élevées en matière de communication et d'autoréflexion. Et les RH ont également pour mission de former ces compétences de manière ciblée. Dans une organisation agile, une bonne culture du feedback et des conflits sont en effet des facteurs de réussite essentiels.
La clarté pour votre entreprise
La connaissance des phases de l'entreprise est fondamentale pour pouvoir organiser activement son développement. Si l'on écrit actuellement beaucoup sur l'auto-organisation et l'agilité, c'est aussi parce que de nombreux grands groupes sont dans une phase de différenciation trop mûre. D'après mon expérience pratique, de nombreuses PME sont en revanche en train de passer de la phase pionnière à la phase de différenciation. Indépendamment de la phase dans laquelle se trouve votre entreprise, il vaut la peine de savoir clairement où vous en êtes et d’anticiper. Les RH ont deux missions essentielles à cet égard. D'une part, elles doivent permettre aux organisations d'évoluer à temps, afin que les aspects négatifs d'une phase trop mûre ne se manifestent pas. D'autre part, les RH doivent elles-mêmes évoluer dans leur rôle afin de s'adapter à la nouvelle forme d'organisation.
Sources:
Glasl F., Kalcher, T. Piber H. (2014): Professionelle Prozessberatung. Das Trigon Modell der sieben OE-Basisprozesse, 3. überarbeitete und ergänzte Auflage, Bern: Haupt Verlag.
Raudaschel W., Wanjek L.: Kernkompetenzen einer agilen Führungskraft, heruntergeladen von www2. deloitte.com/de/de/pages/financial-services/articles/ kernkompetenzen-agile-fuehrungskraft-fsi.html, 22.4.
