Conflits de rôles: Rester conforme à toutes les attentes

Conflits de rôles

Les activités dans le domaine des RH sont devenues extrêmement versatiles au cours de ces dernières années. Selon la situation, les responsables du personnel doivent s’intégrer dans des rôles totalement diversifiés. Le stratège en RH Dave Ulrich a, dans son modèle Rh, identifié 4 rôles dans lesquels les responsables des RH doivent typiquement agir: partenaire stratégique, agent du changement, expert administratif et champion des employés.

Les exigences posées aux responsables du personnel sont extrêmement variées: alors que, dans leur rôle de partenaire stratégique et d’expert administratif, ce sont les processus qui passent au premier plan, ce sont les individus qui sont placés au centre lorsqu’ils travaillent en tant que Change Agent et Employee Champion. Ces exigences débouchent sur des attentes très différentes. Les responsables RH sont confrontés aux collaborateurs et aux supérieurs hiérarchiques, mais aussi aux clients et aux donneurs d’ordres et ils sont constamment confrontés à la recherche de solutions pour des tâches difficiles destinées à l’ensemble des groupes d’intérêt. Ce qui donne quatre champs de tension:

1er champ de tension: la position de sandwich

Il n’y a pratiquement aucune fonction dans laquelle la position de sandwich est aussi marquée que celles de RH. Le champ de tension de la position de sandwich marque les activités des RH, car leurs responsables sont en situation de conflit entre ceux qu’ils représentent. Dans ce contexte, on doit distinguer trois constellations typiques d’un point de vue hiérarchique. D’une part, les responsables RH – notamment dans une organisation matricielle – se retrouvent facilement en position de sandwich entre deux forces de direction:

Clarifier les rôles et rester factuel

Pour être en mesure de préserver un maximum d’impartialité dans les situations de conflits, il est utile de clarifier les rôles et le contexte déjà au stade de l’avant-projet par rapport aux parties impliquées. Il est notamment recommandé, en cas de personnes de confiance et de bons collègues, de clarifier dans quel rôle on agit dans la situation en question dans la mesure où l’on peut part exemple déclarer: «C’est une situation difficile pour moi. Nous sommes de très bons amis, mais je te parle maintenant en tant que responsable RH».

Pour pouvoir interagir en cas de conflits de rôles, il est important de toujours séparer entre les personnes et entre les thèmes à traiter. L’un des principes de base de la médiation est d’élaborer très concrètement les thématiques conflictuelles – par exemple le genre et la manière de la communiquer ou de la conception d’un bureau afin de pouvoir séparer ces thèmes des personnes impliquées. En outre, il peut être utile, dans des situations de conflit, de communiquer de temps à autre à partir d’un méta-espace et de refléter ce qui se passe en ce moment – puis de le communiquer aux parties en disant par exemple: «J’ai l’impression que chacun souhaite que je me range de son côté, mais ce n’est pas mon rôle». Ensuite, on peut reprendre le fil et se concentrer de nouveau sur le thème.

Ne pas reprendre les problèmes 1:1

Etant donné que les responsables RH ont une très longue expérience dans la résolution de problèmes, ils mettent très rapidement en route leur «machinerie à résoudre les problèmes». Lorsqu’un collaborateur se rend chez son responsable RH avec un problème, celui-ci lui dit très rapidement: «Bon, je vais en parler avec Madame Meier et je vais voir ce que je peux faire pour toi». Une représentation efficace de ce genre de situation est constituée par un singe qui sauterait de l’épaule du collaborateur pour se poser sur celle du responsable des RH. Il faut prévenir ce genre de situation en ne reprenant pas le problème simplement 1:1, mais en posant à son interlocuteur la question de quelles sont les possibilités de trouver des solutions dans un style de Coaching au lieu de proposer soi-même une réponse.

Attention au triangle dramatique

Les responsables du personnel se laissent facilement attirer dans un triangle dramatique en présence d’une situation conflictuelle. Si, par exemple, deux collaborateurs ne sont pas d’accord entre eux pour savoir qui est chargé de réaliser telle tâche et si l’un d’entre eux dit que l’autre reporte toujours son travail sur l’autre, nous avons ici à faire à une victime et à un bourreau. Or ces rôles seront renforcés si le responsable des RH se présente comme un sauveur. S’il tente d’aider la victime, il lui confirmera son rôle de victime et simultanément, il confirmera à l’autre son rôle de bourreau. Mais cela ne relève pas de la tâche du responsable RH. Il doit au contraire se présenter comme impartial et il doit jouer le rôle d’un intermédiaire neutre.

2e champ de tension: le mur des lamentations

Chaque collaborateur a ses problèmes et il est content lorsqu’il peut en parler à quelqu’un. Le département RH est souvent utilisé comme mur des lamentations.

Résonner au lieu de compatir

Lorsqu’une personne vient voir le responsable RH pour lui parler de ses problèmes, celui-ci peut soit se laisser affecter par le problème de son interlocuteur parce qu’il l’a ignoré, soit parce qu’il l’a répudié. Mais cette variante n’est pas très logique du point de vue du responsable RH. Cela n’a pas non plus de sens, du point de vue des RH, parce que l’on est impliqué de manière émotionnelle et que l’on ne peut plus travailler en toute impartialité. La seule manière logique est de séparer clairement les faits des personnes par un changement de perspectives: si on est empathique et que l’on peut comprendre la personne, émotionnellement, on ne peut pas s’impliquer aussi fortement pour finir par compatir avec la personne. C’est seulement en sortant de cette attitude que l’on appelle la «résonnance» que l’on pourra résoudre le problème.

3e champ de tension: les objectifs

Dans de nombreuses entreprises, il n’existe aucune comparaison entre les objectifs de la ligne et ceux du département des RH. Ainsi, une spécialiste des RH me raconta, lors d’un Coaching: «Je travaillais et je travaillais, mais en fait, je ne savais pas si ce que je faisais était correct et si c’était apprécié ou non. Mon chef doit, en dernier recours, me dire ce qu’il attend de moi!».