Promotion: Développement ciblé du personnel et plans de succession
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Aides de travail appropriées
De la stimulation à la promotion
Bon nombre d’entreprises procèdent selon la méthode dite du réservoir : par sécurité, la planification prend en compte un plus grand nombre de candidats que de postes vacants. En plus de veiller au bon développement du personnel, un plan de succession systématique offre plus de transparence sur le potentiel des spécialistes et des cadres, et donc sur chaque éventuel successeur. On y relève alors les points forts et faibles de chaque collaborateur de manière à optimiser la sélection d’un candidat pour l’occupation définitive d’un poste et à réduire le risque d’« erreur de casting ». Du côté du collaborateur, le successeur doit pouvoir assouvir ses souhaits en matière de possibilités d’épanouissement personnel et de progression professionnelle. Des plans de carrière et progression professionnelle réalistes révèlent les différentes possibilités de promotion : chaque collaborateur peut alors, en connaissance de cause, évaluer ses propres chances d’avancement. Lorsqu’ils sont confrontés à des opportunités réelles, les collaborateurs sont alors plus disposés à s’identifier aux objectifs de l’entreprise. Conséquence: la motivation augmente et le taux de fluctuation tend généralement à baisser.
Principes de mise en application
L’objectif principal de ces plans est d’étudier tout d’abord si les postes prochainement vacants pourront être repris par des collaborateurs de même niveau. A qualifications égales, les candidats internes devraient généralement être préférés aux candidats externes. Les critères de sélection doivent être définis de manière claire, réaliste et doivent être connus de tous les collaborateurs. Deux critères principaux, souvent concurrents, entrent en ligne de compte :
- la durée d’appartenance à l’entreprise
- la performance.
Dans la plupart des entreprises, ces critères entrent tous deux en ligne de compte dans l’évaluation des candidats. Celui de la performance devrait cependant être privilégié car finalement, une politique de développement du personnel a pour but principal d’assurer la pérennité de l’entreprise. Mais il est vrai que le critère de fidélité à l’entreprise ne doit malgré tout pas être sous-estimé : la durée d’appartenance à l’entreprise garantit une certaine expérience, une routine et des connaissances de la culture de l’entreprise déjà acquises. En outre, l’application de ce critère est peu onéreuse et peut être justifiée sans équivoque. Elle cause également moins de conflits que la sélection selon les performances.
Chance de promotion
Les collaborateurs doivent être conscients qu’une nomination en tant que successeur représente certes une chance de promotion, mais n’est nullement une garantie absolue. L’engagement de nouveaux collaborateurs qualifiés peut à tout moment bouleverser la planification de l’entreprise et provoquer un changement d’orientation.
Afin de garantir que ces critères de sélection soient correctement compris, interprétés et acceptés aussi bien par les supérieurs que par les collaborateurs concernés, ils devraient être intégrés dans les principes fondamentaux de l’entreprise.
Instruments
L’évaluation régulière des collaborateurs par les supérieurs représente la base d’une planification de carrière. Elle permet au supérieur d’avoir à tout instant une vue d’ensemble des qualités professionnelles et personnelles de ses subordonnés. Le potentiel de développement d’un collaborateur, mesuré selon des critères homogènes, permet de définir, en comparaison avec les exigences du poste de travail à pourvoir, si le candidat est « sous-employé » et, le cas échéant, les positions qu’ils pourraient vraisemblablement occuper. Une autre manière d’obtenir des renseignements sur les souhaits et objectifs des collaborateurs est d’effectuer des sondages. Ceux-ci, en plus de livrer des informations utiles en matière de développement personnel, révèlent également les fonctions préférées dans l’entreprise ainsi que le taux de satisfaction des collaborateurs. Aux entretiens annuels habituels peuvent s’ajouter des entretiens de carrière au cours desquels on discute de l’évolution future d’un collaborateur. Celui-ci doit avoir la possibilité de partager ses désirs et besoins en matière de développement personnel. Le supérieur, de son côté, doit exposer avec transparence les possibilités d’évolution actuelles dans l’entreprise. Un entretien de carrière devrait permettre au collaborateur de se prononcer au moins sur les points suivants :
- Quels sont les objectifs professionnels importants pour l’avenir?
- A-t-il pu par le passé mettre toutes ses capacités à profit?
- Préférerait-il une autre activité?
- Qu’est-ce qui, dans le passé, lui a particulièrement servi de tremplin ou d’obstacle?
- Quelles sont ses attentes en matière de perfectionnement professionnel?
