Numérisation: Les RH sous la pression de la transformation numérique

Réinventer les RH avec l’intelligence artificielle

Stratégies pour adapter, innover et exceller dans la transformation numérique

Séminaire pratique, 1 jour, Cursus Formation, Lausanne

Prochaine date: 12. décembre 2024

Mais, à l’ère du numérique, il ne suffit pas aux entreprises d’introduire de nouvelles technologies. Elles doivent accompagner la transformation numérique dans l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit d’adapter le progrès technologique aux structures culturelles de l’entreprise. Un nouvel état d’esprit est nécessaire chez les employés et les dirigeants. Ils doivent s’adapter aux conditions du monde du travail numérique et être prêts à acquérir les nouvelles compétences nécessaires. Le management doit également s’adapter aux nouvelles structures plates et agiles. La transformation numérique n’est pas possible sans changement organisationnel.

Comment la numérisation modifie le développement du personnel

La numérisation est synonyme de dynamisme et cela s’applique également au développement du personnel. Les employés veulent prendre rapidement des responsabilités, élargir leurs compétences et recevoir un retour d’information immédiat. Cela nécessite des structures agiles au-delà des hiérarchies ainsi que de l’autogestion et de l’autodiscipline. La technologie peut offrir exactement cela. Les nouvelles technologies numériques créent la base de la numérisation. Les RH soutiennent le processus de numérisation en fournissant les bonnes conditions-cadres ainsi qu’un encadrement ou des conseils.

Les défis comprennent l’alignement proactif de la qualification des employés sur la stratégie de l’entreprise ainsi que la conception d’activités de développement du personnel favorisant le transfert. Dans la pratique des entreprises, cela implique des champs d’action identifiés par le CCL Center for Creative Leadership qui peuvent être concrétisés comme suit:

• nouvelles formes de prise de décision
• RTL - Real Time Leadership - la nécessité de prendre des décisions en temps réel
• direction dans des structures agiles, flexibles et plates
• et développement de nouvelles façons de penser et d’agir au lieu d’enseigner un contenu, ainsi que désapprentissage et dépassement de schémas de pensée et d’action établis
• responsabilité claire de l’individu envers son propre développement étant donné que l’autonomie et la responsabilité personnelle génèrent une motivation intrinsèque, les RH se considérant comme un partenaire de développement
• développement d’une nouvelle compréhension du leadership qui le considère comme un processus collectif s’éloignant du «Great Man Mythos» du dirigeant héroïque et qui définit la fonction des dirigeants sur la base de l’influence et de la performance et non pas selon le rôle hiérarchique formel
• abandon des événements de développement du personnel axés sur le contenu au profit de processus de développement fondés sur la connaissance de soi et le Coaching ainsi qu’une approche à 360° qui engage l’employé, son manager et ses collègues de la même manière

Pour le développement des ressources humaines, cela nécessite un changement de rôle, de courtier en éducation à facilitateur d’un processus de développement organisationnel qui diffuse en permanence de nouvelles connaissances et expériences dans un réseau. L’apprentissage informel des autres devient le centre d’intérêt - soutenu par les nouvelles technologies d’apprentissage, les réseaux sociaux et le Coaching.

Outre le Learning by Doing, l’apprentissage dans le cadre de projets gagne en importance, qu’il s’agisse de projets internes à l’entreprise ou de projets externes. De nouvelles voies d’apprentissage peuvent également être ouvertes en donnant aux employés la liberté explicite de travailler sur leurs propres projets. Google, par exemple, permet à ses employés de consacrer 20% de leur temps de travail à leurs propres idées et projets.

D’autres éléments constitutifs d’une nouvelle architecture d’apprentissage orientée vers la demande résultent du développement d’applications d’apprentissage mobiles ainsi que de l’utilisation des médias sociaux. Ces voies d’apprentissage doivent être encore plus ouvertes aux employés qu’auparavant, car ce n’est pas l’infrastructure technique qui détermine le succès, mais la culture de l’apprentissage - ici, les RH et la direction de l’entreprise sont également mises au défi d’abolir enfin la séparation traditionnelle entre l’apprentissage et le travail, de faire de chaque lieu de travail un lieu d’apprentissage et d’ouvrir à tous les employés des voies d’apprentissage tout au long de la vie.