Le nouvel entretien d'évaluation: Seul l'avenir compte
Andreas Mollet
Andreas Mollet est directeur d’INOLUTION, il est économiste d’entreprise et il a acquis un MaS en Corporate Development. Il porte sur un blogue son expérience de plus de 60 modèles tirée de nombreux projets (www.kompetenz-management.com).
Aides de travail appropriées
Reconnaissons-le: en maints endroits, l'entretien d'évaluation était effectivement un formulaire papier guère apprécié, auquel les supérieurs et les collaborateurs devaient se consacrer une fois par an, sans grand sens ni utilité pour l’un et pour l’autre. D’une part, les alternatives faisaient toutefois défaut (les idées et le courage également) et, d'autre part, il s'agissait d'un instrument praticable pour évaluer régulièrement les performances des collaborateurs. Il était en effet utile pour définir une politique salariale plus ou moins transparente, comme instrument de preuve en cas de performances inférieures ou tout simplement comme base pour un éventuel certificat de travail. Des algorithmes sophistiqués, des calculs Excel interminables et une forced distribution permettaient d'obtenir une évaluation apparemment objective et juste. Mais ce faisant, on oubliait le plus important: l'individualité et le développement permanent des collaborateurs qui en découle.
Les dernières tendances en la matière montrent néanmoins qu’il est possible de faire autrement. En revenant à l'essentiel, à savoir le maintien de la performance de l'organisation, l'accent est automatiquement mis sur le développement des collaborateurs et de la personnalité de tout un chacun. Ce qui va tout à fait dans le sens d'un instrument moderne qui soutient l'agilité, l'individualité et surtout l'estime.
Gestion des attentes plutôt que gestion des performances
Passer d'une revue de performance rétrospective et axée sur l'évaluation à une revue prospective et ouverte représente toutefois davantage qu'une simple division de l'ancienne évaluation des collaborateurs en contrôles mensuels. Il s'agit en effet plutôt d'un processus de changement qui concerne toute l'entreprise. L'idée de base la plus importante est la suivante: l'accent n'est pas mis sur l'année écoulée, mais sur l'avenir. Voilà qui paraît simple, mais qui implique un point important: l'entreprise et les cadres sont tenus de porter résolument leur regard vers l’avenir. Avec les répercussions sur leur propre domaine, avec les défis modifiés, avec les compétences nécessaires qui en découleront.
Mais le marché et l'entreprise ne sont pas les seuls à avoir des attentes vis-à-vis des cadres, les collaborateurs en ont aussi. Il s'agit donc pour l’essentiel de gérer les attentes les plus diverses. Le changement culturel qui consiste à passer de la gestion des performances (quelles performances ont été fournies et comment) à la gestion des attentes (quelles attentes devraient être satisfaites et comment) devient un facteur de réussite décisif dans la gestion des organisations, des équipes et des collaborateurs.
L'entretien de développement
Aucun cadre ne s'entretiendra qu'une fois par an avec ses collaborateurs. Les séances d'équipe, les entretiens bilatéraux hebdomadaires ou du moins les discussions régulières et structurées font en effet partie du programme classique. Force est toutefois de reconnaître que les thèmes qui y sont traités portent presque exclusivement sur l’opérationnel. L'ordre du jour est dicté par les problèmes du jour, les projets et les demandes. Il n'y a donc souvent pas de place pour la réflexion sur le développement individuel et global des collaborateurs et de l'organisation. Voilà pourquoi il est judicieux de consacrer le temps nécessaire à cette tâche de direction élémentaire pour l'entreprise et de la séparer des entretiens orientés vers l'opérationnel, les objectifs ou les performances, et ce, tant au niveau du contenu que du temps.
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Mais pour que l'entretien de développement ne devienne pas un simple échange anodin, il convient de respecter les cinq principes essentiels suivants:
1. L'avenir en point de mire
Même si nous devons savoir où nous en sommes, nous sommes d’abord motivés par nos objectifs. Une rétrospective qui n’a pas de lien direct avec des étapes de développement nécessaires n'est pas seulement démotivante, c'est aussi un feedback inutile pour les collaborateurs. Au contraire, le développement orienté vers l'avenir peut être conçu de manière collective, ce qui profite aussi bien au collaborateur qu'à l'entreprise. Le fait de regarder systématiquement vers l'avant est en outre plus valorisant et durable.
2. Le développement plutôt que la performance
La question centrale est toujours de savoir si le développement des compétences est utile ou nécessaire pour l'avenir, indépendamment du fait que les attentes actuelles aient été satisfaites ou non. Cela permet d'une part de rompre le lien (absurde) avec l'évaluation des performances, et d'autre part de tenir compte de l'évolution rapide et constante des exigences. Les lauriers d'hier ne disent pas grand-chose sur l'organisation de l'avenir et les performances d'hier ne peuvent plus déployer leurs effets sans développement. Car ce qui était bon hier peut ne plus être suffisant demain.
3. Questions ouvertes et dialogue
L'échange d'égal à égal et l'échange sur les attentes et les développements qui en découlent sont au cœur de la démarche. Il s'agit d'initier un dialogue en posant des questions ouvertes. «Quel projet futur aimeriez-vous faire avancer et quelles compétences sont déterminantes pour sa réussite?», «Comment puis-je vous soutenir pour que vous puissiez encore mieux faire valoir vos points forts dans votre domaine de responsabilité?» ou encore «Quel est votre potentiel et comment pouvons-nous l'exploiter?» sont des questions que l’on ne pose souvent que trop rarement.
4. Liberté et engagement
L'un des plus grands défis de l'entretien de développement est de trouver un équilibre entre la liberté et l'engagement. Alors que certains entament le dialogue sur une feuille blanche, d'autres souhaitent des structures plus claires. Indépendamment de la procédure, il est toutefois décisif de se mettre d'accord sur les attentes et les étapes de développement afin de parcourir ensemble le chemin. Les contrôles souhaités à cet effet ou la fréquence des bilans sont également définis en commun. Les formulaires ne mènent pas à des discussions, mais peuvent fournir une structure utile.
5. L'individualité plutôt que le formalisme
Il est bien sûr plus simple d'établir un formulaire pour tous les collaborateurs et de le réclamer tous les six mois. Mais cela ne permet pas de répondre aux différentes exigences, ni aux attentes individuelles, et encore moins à la personnalité de tout un chacun. Les cadres doivent assumer leurs responsabilités, accompagner et soutenir le développement des collaborateurs en fonction de la situation, en gardant toujours à l'esprit l'individualité, et cela ne comprend pas seulement la personne elle-même, mais aussi la fonction, le rôle, les tâches, les projets et, en fin de compte, le potentiel et les attentes.
Le développement du personnel est un développement de l'entreprise
Est-ce que la stratégie dicte les étapes de développement nécessaires ou est-ce que l'on contribue au développement de l'entreprise sur la base des potentiels et des personnalités existants? Les entreprises qui réussissent trouvent exactement l'équilibre entre ces deux approches. Une orientation trop rigide vers la stratégie se focalise souvent sur les faiblesses et tente, par le biais du développement du personnel, de réduire les déficits existants qui pourraient entraver la réalisation des objectifs et des stratégies définis au préalable. Or, il n'y a ici que peu de place pour les forces individuelles et la personnalité. En revanche, les start-ups typiques, les entreprises créatives et les petites entreprises en général sont plutôt orientées vers les points forts. Dans ces entreprises, ce sont les collaborateurs qui les influencent et les marquent - et donc leur stratégie également - de manière déterminante avec leurs forces et leurs faiblesses. Malheureusement, il manque alors souvent une stratégie durable de développement des compétences et l'on dépend trop des personnalités.
Les entreprises devraient donc réunir les deux mondes pour réussir à l'avenir. Les processus stratégiques actuels doivent toutefois être adaptés de manière encore plus conséquente non seulement aux objectifs et aux plans, mais aussi intégrer dans la planification les compétences, les aptitudes et les valeurs nécessaires à l'avenir, dans l'esprit d'une Corporate Foresights. Ce n'est qu'ainsi que les organisations disposeront des informations nécessaires pour soutenir les collaborateurs en temps opportun et de manière prévoyante dans leur développement. Il faut, deuxièmement, un format spécifique pour ce faire, comme par exemple l’entretien de développement. Et troisièmement, il faut un changement de culture pour que les personnalités puissent s'épanouir. Il faut accepter les penseurs constructifs, les collaborateurs qui anticipent et font la différence, qui apportent leurs forces, leurs idées et leur personnalité à l'entreprise et qui influencent et codirigent ainsi l'organisation de l'intérieur.
Plus tôt les entreprises et les organisations prendront conscience que ces USP et ces moteurs de succès existent déjà la plupart du temps - même si malheureusement ils passent encore inaperçus - dans l'entreprise, mieux ils se développeront.
