Gestion des générations: Accompagner les collaborateurs en tenant compte des générations
Sonja Kupferschmid Boxler
En sa qualité de psychologue de travail et d’organisation et de psychologue clinique, Sonja Kupferschmid Boxler dispose d’un savoir-faire reposant sur une base scientifique dans le domaine de la psychologie. Dans le cadre de son activité professionnelle en tant que responsable de produits et de développement au centre de coaching d’Olten, elle met l’accent sur l’étude du phénomène de résilience. Le rapport à la pratique se base en outre sur son travail quotidien en tant que coach et psychothérapeute.
Stefanie Philipp
Stefanie Philipp est spécialiste du développement de produits au Coachingzentrum Olten et, en tant que psychologue diplômée, elle possède un savoir-faire scientifique dans les domaines du Coaching, du mentorat et de la formation à la résilience.
Aides de travail appropriées
Les individus sont des êtres relationnels qui s’identifient avec les personnes autour d’elles, notamment avec celles qui relèvent de la même génération. Elles partagent non seulement les mêmes années de naissance, mais aussi leurs expériences de vie, leurs souvenirs et leur vécu. Cela débouche sur une sensation de communauté qui crée des liens.
En fonction de notre année de naissance, nous nous distinguons de nos grandsparents, parents et enfants. Nous avons été élevés différemment et nous nous sommes socialisés différemment. Malgré tout, l’individu vit dans une communauté à différents groupes d’âge. Que ce soit la famille, les loisirs ou le métier: plusieurs générations sont représentées à tous les niveaux – un phénomène qui se caractérise encore plus par les mutations démographiques.
Les mutations démographiques et ses défis – pour les entreprises aussi
Du fait de l’espérance de vie croissante, notre société se développe toujours plus en couches sociales sur trois, voire quatre générations. Alors que cela était l’exception au siècle dernier, c’est aujourd’hui possible et cela sera encore plus fortement le cas à l’avenir. Des enfants de quatrième génération vivront au sein d’une même famille. Un privilège qui peut être lié, selon les cas, à des situations délicates.
Pour les entreprises, les mutations démographiques posent des défis à plusieurs niveaux: du fait de l’allongement de la durée du travail, il peut se produire que des employés issus de cinq générations travaillent ensemble. Cette multiplicité en termes de générations et la diversité qui en découle peuvent être sources d’avantages pour les organisations, mais cela requiert un certain positionnement en tant qu’employeur attrayant – pour chacun de ces groupes d’âge.
Cinq générations, ce que cela implique
L’aspect le plus délicat pour les entreprises est que les collaborateurs vivent d’autres valeurs en fonction de la génération à laquelle ils appartiennent et ils ont donc des attentes, des objectifs et de besoins différents. Ce sont notamment la compréhension et l’importance du travail qui varient selon les générations. Ce qui caractérise les cinq générations qui existent actuellement sur le marché du travail et la manière dont ils imaginent le «travail» tout au long de leur vie est expliqué ci-dessous sur la base des travaux de Bruch et al. (2010) et Klaffke (2014).
La génération du miracle économique
La génération du miracle économique (1946–1955) a grandi pendant la période d’expansion économique et a connu une prospérité croissante, ce qui lui a procuré un sentiment de sécurité personnelle et un avenir avec de belles perspectives professionnelles. L’idéalisme et un fort désir d’autodétermination sont des valeurs fondamentales pour les individus de cette génération. Ils sont actuellement soit en fin de carrière, soit ils ont déjà pris leur retraite.
Les baby-boomers
La génération des baby-boomers (1956– 1965), qui se situe actuellement dans des classes d’âge moyennes à élevées dans leur vie professionnelle, est plus nombreuse que tous les autres groupes d’âge et c’est donc la génération la plus représentée sur le marché du travail. En raison de la stagnation économique qui a suivi les années du miracle économique et de divers événements sociaux (par exemple le chômage de masse, la crise du pétrole), les baby-boomers ont éprouvé – par rapport à la génération qui les a précédés – un fort sentiment d’insécurité personnelle et professionnelle au cours de leur socialisation professionnelle. Par conséquent, avec le désir d’égalité, la sécurité est l’une des valeurs les plus importantes pour cette génération.
La génération X
Pour la génération X (1966–1980), dont certains sont nés de la génération du babyboom, l’avancement professionnel est très important. Ils sont ambitieux et attachent une grande importance à l’indépendance et à la flexibilité au travail. En même temps, ils se caractérisent par une attitude individualiste face à la vie. Contrairement aux baby-boomers, pour la génération X, le travail est surtout un moyen d’arriver à ses fins: ils aspirent à une qualité de vie élevée et font généralement passer le travail après les autres besoins (devise: «Le temps est plus précieux que l’argent»). Dans le monde du travail actuel, la génération X est considérée comme établie et se trouve au sommet de sa carrière ou sur la dernière ligne droite vers celle-ci.
La génération Y
La génération Y (1981–1995, également appelée «Milléniaux») a un grand besoin en épanouissement personnel et cherche des réponses à la question «pourquoi» («Y» pour «Why»). Pour la génération Y, le travail doit avant tout avoir du sens et être varié. Dans leur socialisation, ils ont été façonnés par un sentiment d’absence de limites. Toutefois, en raison de la mondialisation progressive et de l’évolution constante du monde du travail, ils doivent également faire face à l’insécurité, à la pression concurrentielle et à l’instabilité. Le développement individuel, l’autodétermination et la codétermination ainsi que l’ouverture culturelle et la tolérance sont des valeurs importantes pour cette génération. Dans la phase actuelle de sa vie, la génération Y doit trouver un équilibre entre la demande de flexibilité professionnelle et la compatibilité entre famille et carrière.
La génération Z
La génération Z (1996 à aujourd’hui, génération «Internet» ou également appelée «iGeneration») est encore jeune et est sur le point d’entrer sur le marché du travail, raison pour laquelle aucune caractéristique claire ne peut encore être déduite par rapport au contexte professionnel. Ce qui ressort jusqu’à présent, c’est une aspiration à la liberté et à la flexibilité ainsi que le désir d’essayer de nouvelles choses, mais aussi le besoin d’orientation et de sentiment d’appartenance. La génération Z étant la première génération à grandir à l’ère de la numérisation, elle est fortement influencée par les médias sociaux et les autres technologies modernes de communication.
| Génération | Classe d’âge | Situation actuelle en termes de travail et professionnelle | Valeurs, attitudes et besoins (basés sur la socialisation) | Communication (privilégiée) |
|---|---|---|---|---|
| Génération du miracle économique | 1946–1955 | En fin de carrière professionnelle ou déjà en (pré)retraite | -Idéalisme -Désir d’autodétermination -Etc. | -Lettre, téléphone -Communication en face-à-face |
| Baby-boomers | 1956–1965 | Classes d’âge moyennes à élevées dans leur vie professionnelle | -Égalité des droits -Sécurité personnelle et professionnelle -Etc. | -Téléphone et courriel -Communication en face-à-face |
| Génération X | 1966–1980 | Dans des postes de direction, au sommet de leur carrière ou sur le point de l’être | -Ambition -Indépendance et flexibilité -Individualisme -Etc. | -Courriel et SMS -Communication à base de texte (courriel) |
| Génération Y («Milléniaux») | 1981–1995 | Jeunes actifs, font face à des décisions importantes dans leur vie professionnelle et privée | -Recherche de sens -Développement individuel, indépendance et participation -Ouverture, transparence et tolérance, -Etc. | -SMS/messages texte et médias sociaux -Communication virtuelle (via médias en ligne) |
| Génération Z | 1996–aujourd’hui | Au milieu du choix d’une carrière ou juste avant | -Liberté et flexibilité -Développement personnel (vie privée) -Besoin d’orientation, de structure et d’appartenance | -Médias sociaux -Communication mobile (par Smartphone) |
Même si ces modèles générationnels sont souvent exagérés et ne peuvent jamais être pleinement représentatifs, il ressort clairement de ce qui a été dit que chaque génération a des valeurs et des besoins différents du fait de sa socialisation (voir la digression 1 «Identité générationnelle»).
Recommandations de produits
Qu’est-ce que cela signifie pour la pratique (d’accompagnement)?
Pour les entreprises et les responsables RH qui dirigent, conseillent et accompagnent des personnes de différentes générations dans leur pratique professionnelle, il est important de connaître les différentes générations et leurs caractéristiques. Cela permet de comprendre les employés au bon moment selon la façon dont ils ont été socialisés et dans quelle phase de la vie ils se trouvent et de les soutenir efficacement.
Vision des valeurs et des besoins par un changement de perspective
Le changement de perspective est une méthode qui aide à prendre conscience des valeurs, des besoins et des objectifs de la génération concernée et à les garder toujours à l’esprit. En tant que responsable RH, vous pouvez utiliser l’idée du changement de perspective pour vos activités de soutien en vous mettant consciemment à la place de l’autre personne et en considérant ce qui est important pour elle dans une situation spécifique ou par rapport à ce qu’elle attend de l’entreprise en tant qu’employeur.
Questions directrices pour le changement de perspective:
- De quoi mon homologue a-t-il besoin?
- Pourquoi réagit-il/elle à la situation X de la manière dont il/elle le fait (peutêtre différemment de ce que je ferais)?
- Quelles valeurs représente-t-il/elle? Et pourquoi?
- Quels sont ses besoins et comment les satisfaire?
- Quel type de leadership/conseil/guidance veut-il ou a-t-il besoin?
- Etc.
Soutien et encouragement individuels
Un point de départ qui peut servir de base à une action consciente de la génération dans l’entreprise est le développement individuel des employés. En tant que responsable RH, vous pouvez soutenir vos employés dans leurs processus personnels d’apprentissage, de développement et de changement de manière individuelle et répondre ainsi à leurs préoccupations et besoins spécifiques. Le mentorat d’entreprise, dans lequel le collaborateur définit l’objectif et le contenu alors que vous, en tant que mentor, vous dirigez le processus au moyen de questions et d’impulsions, est un moyen approprié et durable d’y parvenir.
Questions directrices pour le développement individuel des employés:
- Quels sont les objectifs de mon homologue?
- Que souhaite-t-il réaliser ensuite?
- Comment puis-je le/la soutenir sur ce chemin?
- Etc.
Se concentrer sur les forces et les ressources
Les mesures de développement du personnel qui se concentrent sur les forces et les ressources d’une génération sont également bénéfiques pour le développement (ultérieur) des employés. Les baby-boomers, par exemple, ont généralement un bon réseau et sont connus pour leur haut niveau de compétence sociale et leur capacité à coopérer, ce qui explique qu’ils conviennent parfaitement comme médiateurs ou «partenaires de liaison» dans des équipes où le mélange des générations est important. Les personnes de la génération Y sont considérées comme des joueurs d’équipe, ils ont un sens et un désir très élevés de sens, ce qui rend intéressant le fait de créer des tâches significatives pour ce groupe d’employés dans lesquelles ils peuvent être impliqués et déployer un effet collectif. Pour vous, en tant que responsable RH, il s’agit donc de reconnaître les forces et les ressources de chaque génération et de permettre aux employés de les utiliser et de les vivre.
Questions directrices pour l’orientation forces/ressources:
- Quels sont les points forts de mon homologue?
- Qu’est-ce qu’il peut faire ou fait exceptionnellement bien?
- Quelles sont les ressources qu’il/elle apporte?
- Sur quoi peut-il/elle se reposer?
- Où pourrait-il/elle utiliser ces forces et ressources et comment?
- Etc.
Digression 1: Identité générationnelle
Ce qui relie les personnes d’une même génération, c’est ce qu’on appelle l’identité générationnelle. Une «identité générationnelle» est créée par des événements historiques et contemporains formateurs (comme le premier alunissage), mais aussi par le style de vie et l’esprit du temps vécus pendant l’enfance, l’adolescence et le début de l’âge adulte (jusqu’à environ 30 ans). Dans ce contexte, les principes du monde du travail qui prévalent au début de la carrière et pendant les premières années de travail ont également une influence à long terme sur les valeurs et les attitudes liées au travail d’une génération (Bruch et al. 2010).
Questions de (auto-)réflexion:
- De quels événements formateurs vous souviendrez-vous tout au long de votre vie?
- Avec quel style de vie et quel état d’esprit avez-vous grandi?
- Quels sont les principes de travail que vous retenez ou avez retenus de vos jeunes années professionnelles?
Gestion des générations – une partie d’un grand tout
En résumé, la connaissance et la prise de conscience de la façon dont les différentes générations fonctionnent peuvent être considérées comme un indicateur précieux qui permet de satisfaire les besoins et donc d’augmenter l’attractivité de l’employeur et la satisfaction des employés.
Cependant, l’affiliation générationnelle n’est pas tout: nous partageons nos expériences, nos valeurs et nos besoins avec la génération à laquelle nous appartenons. Mais nous, les individus, sommes bien plus que le reflet de notre génération: outre la socialisation liée à la génération, il existe de nombreux autres facteurs qui ont façonné le développement des êtres humains et les définissent en tant qu’individus tels que le sexe, le milieu culturel, l’origine sociale ou la personnalité individuelle. La génération dans laquelle on naît est déterminante – mais elle n’est finalement qu’une petite partie d’un ensemble plus vaste.
Digression 2: Qu’est-ce que les valeurs et comment se forment-elles?
Les termes «valeurs» ou «attentes» doivent être compris comme des normes ou des orientations pour l’action humaine. Toute orientation vers un but qui peut motiver une action humaine peut être considérée comme une valeur. La différence avec les «normes», c’est que les valeurs sont intériorisées et ne nécessitent pas de sanctions externes pour être efficaces à travers le comportement.
Une société moderne et dynamique a besoin de valeurs afin d’intégrer différents systèmes éthiques et normatifs. Les différences dans ces systèmes sont provoquées, entre autres, par les différentes générations dans une société. Selon la génération dans laquelle une personne est née, elle vit des choses différentes et a des expériences différentes, d’où des valeurs diverses. Dans une société hétérogène, les valeurs représentent une sorte de régulation linguistique qui peut soutenir et simplifier la vie en commun (Wezel 2009).
Littérature:
Bruch, H., Kunze, F. & Böhm, S. (2010). Diriger les générations avec succès: concepts et expériences pratiques pour la gestion du changement démographique. Springer: Wiesbaden
Klaffke, M. (2014). Gestion des générations: concepts, instruments, approches des bonnes pratiques. Springer: Wiesbaden
Wezel, C. (2009). Valeurs et recherches sur le changement de valeurs. In: Sociologie politique (pp.109–139). Springer: Wiesbaden
