Formes d’apprentissage: Le développement du personnel doit changer dans le monde agile

Guide DRH

Mieux manager les Relations Humaines dans un monde en pleine évolution

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Quelques mois plus tard, le cours a enfin lieu et Kevin apprend les principes théoriques et les méthodes de la gestion de projets auprès d’un expert expérimenté. Après chaque module, les participants utilisent un questionnaire pour évaluer leur satisfaction à l’égard du formateur, du contenu, de l’organisation du séminaire et de l’hôtel. À la fin, ils passent un examen qui les certifie en tant que «gestionnaires de projet». Kevin espère maintenant pouvoir s’attaquer bientôt à son premier projet. Mais à ce moment-là, il a déjà oublié beaucoup de choses et, dans la pratique, il est confronté à des problèmes de gestion de projets auxquels il n’a pas été préparé.

Cet exemple est typique du développement classique du personnel comme d’une conception ancienne et traditionnelle de l’apprentissage:

• L’initiative vient du superviseur et non de l’employé
• Une formation est proposée lorsque le superviseur estime qu’il y a un besoin. Le service du personnel agit principalement de manière réactive
• Apprentissage à la demande: l’accent est mis sur l’acquisition de connaissances qui pourraient éventuellement être nécessaires à l’avenir
• Offres standardisées: la formation se déroule souvent dans des groupes très hétérogènes, indépendamment de l’expérience et des besoins antérieurs, selon le principe de l’arrosoir. Il peut donc arriver qu’une partie des participants ait de l’expérience et s’ennuie, alors que le reste du groupe est déjà à la limite avec les bases. Il manque toute référence à la vie quotidienne individuelle des participants
• Apprentissage formel: pour de nombreux managers, les «mesures de développement» consignées dans l’évaluation annuelle consistent à envoyer les employés suivre des cours. Les formats d’apprentissage consistent en des séminaires classiques en face-à-face, en groupe, hors du lieu de travail. D’autres méthodes d’apprentissage sont à peine connues ou disponibles
• Off the Job: l’apprentissage a lieu en dehors du travail, pour tout le monde, au même moment et au même endroit
• Transfert des connaissances: le principal objectif des formations est le transfert de connaissances et de compétences qui sont transmises aux apprenants par une personne compétente
• Liberté de prendre plaisir: la formation est une affaire sérieuse. L’apprentissage ludique est considéré comme un «truc pour enfants»
• Orientation vers le certificat: la formation n’est valorisée que si sa réussite peut être prouvée par un certificat officiel
• Manque de planification à long terme: de nombreux développeurs de personnel considèrent encore que leur tâche principale consiste à mettre en place des programmes de cours élaborés sur papier et en ligne avec des offres intéressantes pour les académies internes. Les cours sont planifiés au moins un an à l’avance. Après tout, il faut engager les formateurs, trouver des chambres d’hôtel et concevoir le support de cours en temps utile. Si le nombre de participants est insuffisant, le cours est annulé ou reporté. Avec cette façon de travailler, les développeurs RH se transforment en acheteurs et en organisateurs hautement rémunérés de services externes
• Orientation vers l’output: le développement personnel mesure l’output sur la base de chiffres clés tels que les jours de séminaire par employé, les heures de séminaire organisées ou les budgets de formation par rapport au chiffre d’affaires. Le «résultat» de ces mesures ou leur effet sur l’entreprise est rarement évalué
• Le développement personnel comme facteur de coût: dans l’entreprise, le développement personnel est considéré comme un «facteur de coût», alors que, la première chose à faire en situation de crise, c’est de réduire les coûts