Evaluation du potentiel: Les instruments
Thomas Wachter
Thomas Wachter a été responsable durant plusieurs années du domaine Recherche et développement auprès des ascenseurs Schindler SA ; il travaille depuis 1992 au service du personnel du canton de Lucerne. Il y est actuellement responsable des instruments RH et du système de salaire, en qualité de membre de la direction. En outre, il contribue depuis de nombreuses années aux éditions de WEKA Business Media SA en tant qu’éditeur et expert pour différents thèmes relatifs au domaine du personnel.
Aides de travail appropriées
Potentiel en tant que capacités non déployées jusqu’ici, applicables immédiatement ou seulement encore à développer
Le potentiel est défini en tant que compétences des collaborateurs qui ne sont pas ou pas encore épuisées totalement à l’heure actuelle et qui sont adéquates dans le contexte de l’entreprise. Le potentiel d’un individu se distingue selon le niveau d’identification (potentiel ouvert ou latent). Le potentiel ouvert peut être utilisé immédiatement en cas de besoin (par exemple lorsque les collaborateurs maîtrisent une langue étrangère qu’ils n’utilisent pas actuellement dans leur activité quotidienne). En cas de potentiel latent ou masqué, la capacité n’est pas encore avérée ou elle est probablement encore ignorée. On escompte toutefois que les dispositions et les talents correspondants sont présents. Le potentiel latent n’est pas directement identifiable, il faut passer par l’interprétation des comportements observés ou par des tests. C’est seulement après une phase de formation et de développement qu’il entre totalement en application.
L’évaluation du potentiel survient en relation avec des exigences concrètes
Lors de l’évaluation du potentiel, il s’agit de l’appréciation des compétences et des réserves de performance, respectivement des possibilités de développement par rapport aux exigences concrètes (futures) d’un poste ou d’un domaine. L’évaluation de potentiel détermine ainsi quelles sont les réserves de qualifications dont les collaborateurs disposent au moment de l’évaluation. Les supérieurs hiérarchiques ou les assesseurs évaluent le potentiel correspondant de développement dans une intention prévisionnelle spéculative. Lors de l’évaluation du potentiel, les différentes formes de carrière (carrière technique, de projet et de direction) et – lorsque cela est possible – les étapes horizontales de carrières sont également prises en considération.
Le potentiel est une mesure de la capacité escomptée de développement
Ce qui est important, c’est qu’aucune déclaration contraignante sur la capacité effective de performance des collaborateurs dans l’avenir ne puisse être faite lors de l’évaluation du potentiel de développement. Cela provient d’une part du fait que l’évaluation de potentiel peut simplement constater que les conditions préalables (par exemple niveau, talent) existent pour une fourniture de prestations déterminée. Le potentiel est, en ce sens, un instrument de mesure pour la capacité de développement escomptée. Il faut seulement l’identifier et l’activer, à l’aide des mesures adéquates de DP on-the-job ou off-the-job, afin que la capacité devienne aussi effective. La performance des collaborateurs est toujours le résultat d’une liaison multiplicatrice de différents déterminants de performance. Tous ces facteurs influent sur la fourniture effective de performance, ce qui accroît l’incertitude dans l’évaluation de la future capacité de performance.
L’évaluation du potentiel a trois fonctions
L’évaluation de potentiel se voit attribuer trois fonctions principales:
- Création d’une base pour des décisions de sélection d’entreprise – engagement de personnel, planification de la relève;
- Identification et évaluation du potentiel de développement – planification de carrière;
- Conseil et développement de collaborateurs – conseil en carrière, détermination du besoin de développement, comblement des carences de compétences à l’aide de mesures adéquates de DP.
En ce qui concerne l’évaluation de potentiel, il faut veiller à ce que la réalisation du potentiel se voit attribuer une chance réaliste. Les facteurs d’influence sont le parcours précédent des collaborateurs, l’intervalle restant de la vie professionnelle, l’évaluation des propres prestations, l’acceptation de la personne (également en dehors de son propre domaine) ainsi que la disponibilité de postes “correspondants au profil”.
Procédure d’évaluation du potentiel
Il n’existe pas une forme de détermination du potentiel. Le choix de la méthode ou de l’instrument dépend des ressources financières et du nombre de collaborateurs pour lesquels le potentiel doit être étudié.
Evaluation par le supérieur hiérarchique
L’évaluation par le supérieur hiérarchique est de loin la forme la plus étendue d’évaluation du potentiel dans la pratique. De nombreux supérieurs hiérarchiques sont d’avis que les collaborateurs peuvent évaluer au mieux par eux-mêmes leur propre potentiel. Ce qui comporte quand même certains risques, par exemple que seuls soient considérés les potentiels qui peuvent être utilisés dans le domaine intrinsèque ou que les penseurs latéraux soient plutôt considérés comme des fauteurs de trouble et moins comme des sources de potentiels.
Assessment
Avec l’Assessment, la vraisemblance de succès est mesurée et évaluée par rapport à des activités spécifiques (traitement technique, direction, etc.). Cela survient à l’aide d’exercices, d’interviews individuelles, de jeux de rôles, de discussions de groupes et de procédures psychologiques de tests. On peut faire la distinction entre Assessment individuel (évaluation d’une personne) et Assessment de groupe (évaluation de plusieurs personnes). L’évaluation est généralement réalisée par des professionnels externes et/ou internes spécialisés dans les Assessments ainsi que par les représentants de la ligne.
Management Audit
Le Management Audit est une interview semi structurée avec des experts en plusieurs phases dans laquelle les points forts en termes d’intérêt et de compétences des cadres dirigeants ou de l’ensemble d’équipes de direction sont analysés. On évalue sur cette base si les capacités existent de satisfaire à l’avenir avec succès aux futures exigences (p. ex. à l’aide de scénarios). Les Management Audits sont également utilisés à cet effet pour saisir les potentiels de management pour les niveaux supérieurs de direction. Il s’agit ici de la concordance entre stratégie d’entreprise et potentiel des cadres dirigeants.
Procédure psychologique de tests
La procédure de test est souvent utilisée dans les décisions de personnel. Trois types de procédures sont distingués: les tests d’intelligence, les tests de performance et les tests de personnalité. Les tests donnent des informations sur le fait que des critères/caractéristiques déterminés existent ou non. Ils ne peuvent cependant pas donner d’indications certaines sur le fait que le comportement désiré sera vécu et visible de la sorte dans la vie quotidienne. Des interviews structurées à base de compétences offrent un soutien important.
