Evaluation des collaborateurs: Conception et mise en place
Thomas Wachter
Thomas Wachter a été responsable durant plusieurs années du domaine Recherche et développement auprès des ascenseurs Schindler SA ; il travaille depuis 1992 au service du personnel du canton de Lucerne. Il y est actuellement responsable des instruments RH et du système de salaire, en qualité de membre de la direction. En outre, il contribue depuis de nombreuses années aux éditions de WEKA Business Media SA en tant qu’éditeur et expert pour différents thèmes relatifs au domaine du personnel.
Principes
L’enthousiasme provoqué par les entretiens annuels des collaborateurs se heurte, dans de nombreuses entreprises, à des limites à la fois de la part du supérieur hiérarchique et du collaborateur. Les motifs relèvent de faiblesses et de conflits d’intérêts largement répandus et visibles. Une enquête réalisée récemment par mes soins auprès de dirigeants, de membres de la direction et de responsables du personnel sur les défis posés par les évaluations des collaborateurs a débouché notamment sur les déclarations suivantes:
- grande consommation de temps
- doute sur le sens
- l’activité quotidienne est plus importante
- travail sans effet
- perte de temps
- exercice obligatoire ou alibi qui est réalisé sans engagement
- attentes irréalistes des collaborateurs en matière d’augmentation de salaire en cas de bonne évaluation
Analyse du réel: des faiblesses fréquentes
Sur la base de mon expérience en matière de conseil d’entreprises en vue d’optimiser les systèmes d’évaluation des collaborateurs, je considère que les points faibles se situent dans les domaines suivants:
- réflexion insuffisante sur le conflit d’objectif entre une évaluation des collaborateurs orientée vers le développement et une évaluation adaptée en termes de salaire/bonus
- conception insuffisante du formulaire d’évaluation qui ne tient pas vraiment compte de l’objectif de l’évaluation des collaborateurs consistant à s’orienter vers le résultat
- absence de lien entre coûts et utilité
- manque de relation entre la rétrospective et la projection vers l’avenir resp. entre l’évaluation liée au passé et les mesures (de développement) orientées vers l’avenir, qui, elles, sont orientées vers l’objectif
- liste trop large des dimensions de l’évaluation au lieu d’une concentration sur l’essentiel (dans l’enquête susmentionnée, des entreprises utilisaient des formulaires d’évaluation sur plus de 30 dimensions d’évaluation!)
- les dimensions de l’évaluation comportent des concepts abstraits tels que “flexibilité”, “sollicitabilité”, “pensée et action entrepreneuriales” qui ne sont pas définis et qui ouvrent ainsi la porte à des interprétations variées et à des incompréhensions
- formulaire uniforme d’évaluation contraignant pour tous les collaborateurs au lieu de solutions flexibles avec l’option de conception spécifique à l’entreprise, à la fonction et au collaborateur
- la convention et l’application des mesures (de développement) sont vécues comme insuffisamment conséquentes
- indications préalables resp. citations d’évaluation sans rapport avec l’objectif et contreproductives (par exemple distribution gaussienne) qui ne sont pas conformes à la réalité (notamment dans les petites unités)
- contrôle insuffisant de la qualité du processus d’évaluation
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