VBV: Sortir renforcé de la crise grâce à la vente basée sur la valeur
Prof. Dr Claus W. Gerberich
Prof. Dr Claus W. Gerberich études de génie mécanique et de gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et des consultations et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et de la stratégie d’entreprise ainsi que du controlling.
Aides de travail appropriées
Il ne suffit plus d’avoir de bons produits sur le marché, car ceux-ci peuvent généralement être facilement et rapidement copiés, et ils ne créent qu’un avantage à court terme. La fidélisation des clients est plus qu’un simple produit, elle nécessite en effet d’autres processus et surtout des services adaptés au client avec des arguments montrant les bénéfices qui peuvent en résulter.
Les buts de la vente basée sur la valeur
L’objectif de la VBV est d’éviter l’interchangeabilité, de mieux exploiter le potentiel du client, de lier ce dernier à l’entreprise et, enfin et surtout, de l’utiliser comme référence. Avec la VBV, on veut éviter la pression sur les prix et donc mieux exploiter le potentiel du client et augmenter le bénéfice qui en résulte (Illustration 1 et Illustration 2).
Les tendances dans le marketing et la distribution
Les concepts de ventes changent. Alors qu’autrefois, le produit seul était au premier plan, aujourd’hui, l’accent est mis sur la solution individuelle.
Focalisation sur le client
Sont désormais au centre du processus de vente le client et ses besoins, et non plus un marché anonyme et des parts de marché calculées. La valeur est mesurée sur la base de la satisfaction des catégories de bénéfices pour le client.
Des exigences du client à ses attentes
Les exigences du client et leur pondération constituent l’approche de la vente basée sur la valeur. Les exigences du client doivent être connues et classées par ordre de priorité. Il est également nécessaire de déterminer comment ces exigences évoluent dans le temps et quelles sont ses attentes, dont certaines ne sont pas explicitées. Parallèlement, il faut que l’entreprise développe ses prestations.
Qui est le client? Connaître et gérer la chaîne des clients
On peut certes répondre rapidement à la question de savoir qui est le client: c’est évidemment celui qui commande et paie. Cette réponse est correct du point de vue de la comptabilité, mais pas du point de vue des ventes et du marketing. Nous devons connaître et prêter attention à la chaîne complète de la clientèle, des clients directs aux clients indirects, aux multiplicateurs/influenceurs et jusqu’au client final. À chaque étape, nous devons connaître les besoins des clients et déterminer les services à développer spécifiquement pour ces derniers.
Customer Journey
Le client doit être accompagné tout au long de son parcours jusqu’à l’achat du service ou du produit et recevoir à chaque fois des informations spécifiques.
L’échange permanent d’informations permet de mieux connaître et comprendre le client et ses besoins. Le client doit être accompagné et guidé dans son voyage (Illustration 3).
Les points d’interaction permettent de comprendre quelles décisions le client prend en fonction de quelles informations dans le processus d’achat.
Gestion des points de contact
Une fois le parcours du client identifié, vient l’étape suivante. Nous examinons ici quand, où et comment nous entrons en contact avec le client et avec quels médias cela se fait. Plus les points de contact sont nombreux, plus la compréhension des exigences et des attentes du client est grande. Les lacunes dans les points de contact doivent être identifiées et fermées avec des outils appropriés.
Par gestion des points de contact avec la clientèle, nous entendons la coordination de toutes les mesures de l’entreprise de manière à offrir au client une expérience exceptionnelle, fiable et digne de confiance à chaque point d’interaction, sans perdre de vue l’efficacité des processus.
L’un des principaux objectifs est d’optimiser en permanence l’expérience client à chaque point de contact afin de renforcer les relations avec les clients existants et d’obtenir de nouveaux contrats de qualité par le biais de recommandations. Pour y parvenir, il faut éviter que les clients soient déçus et créer des moments d’enthousiasme au-delà du statut de satisfaction.
Recommandations de séminaires
Les catégories de bénéfices du client
La vente basée sur la valeur est orientée vers le bénéfice du client. L’avantage client est composé de différentes catégories qui sont liées entre elles et doivent être combinées.
Les catégories d’avantages sont l’avantage technique, l’avantage économique, l’avantage écologique, l’avantage émotionnel et l’avantage social. La pondération peut varier d’un client à l’autre.
Le modèle de Kano: éléments de la satisfaction des clients, de leur fidélisation et de leur enthousiasme
Le modèle de Kano décrit la relation entre la satisfaction des exigences du client et la satisfaction de ce dernier. Noriaki Kano, professeur émérite de l’Université des sciences de Tokyo, a élaboré en 1978 un modèle de satisfaction de la clientèle, connu aujourd’hui sous le nom de modèle de Kano.
Il a constaté que les exigences du client peuvent comporter cinq caractéristiques différentes (Illustration 4).
- Caractéristiques de base: Elles sont considérées comme acquises, mais le client n’en prend conscience que si elles ne sont pas présentes. Les caractéristiques de base sont des critères obligatoires implicites, qui ne sont pas directement formulés par les clients, mais sont implicitement supposés. Si les caractéristiques de base sont absentes, le client est insatisfait; en revanche, si elles sont présentes, il n’y a pas de satisfaction supplémentaire. Les caractéristiques de base sont également appelées «exigences attendues».
- Caractéristiques de performance: Elles sont explicitement demandées par le client et ont une influence sur sa satisfaction. Si les caractéristiques de performance ne sont pas remplies, le client est mécontent. Si elles sont dépassées, la satisfaction augmente en conséquence. Les caractéristiques de performance – parfois aussi décrites comme des caractéristiques de qualité – peuvent être déterminées par des études de marché, des observations et des enquêtes spécifiques. Elles sont également appelées «exigences normales».
- Caractéristiques d’enthousiasme: Ces caractéristiques sont capables d’inspirer le client. Elles créent des avantages réels ou du moins ressentis. Les caractéristiques d’enthousiasme ne sont pas attendues, et leur absence ne crée pas d’insatisfaction. Toutefois, si une caractéristique enthousiasme est présente, même une petite augmentation des performances peut entraîner un avantage disproportionné. Les caractéristiques d’enthousiasme sont également appelées «exigences d’enthousiasme».
- Caractéristiques non pertinentes: Elles ne mènent ni à la satisfaction ni à l’insatisfaction, qu’elles soient présent ou non.
- Caractéristiques du rejet: Si ces caractéristiques existent, elles conduisent à l’insatisfaction, mais si elles ne sont pas présentes, elles ne créent toujours pas de satisfaction.
Le modèle de Kano est particulièrement intéressant pour les développements dans le domaine des finances et du controlling.
| Caractéristiques de base: | Respect des prescriptions légales |
|---|---|
| Caractéristiques de performance: | Analyse du résultat selon différents niveaux de marge de contribution |
| Caractéristiques d’enthousiasme: | Reporting en temps réel |
Il faut toujours noter que de nouvelles caractéristiques d’enthousiasme doivent être créées en permanence, car elles deviennent souvent des caractéristiques de performance après un court laps de temps, celles-ci devenant alors la norme pour les caractéristiques de base.
Les caractéristiques de base ne sont que le ticket d’entrée sur le marché, elles doivent être satisfaites dans leur intégralité, les caractéristiques de performance sont utilisées pour la différenciation et la politique de prix, et le développement des caractéristiques d’enthousiasme est utilisé pour la fidélisation et la recommandation des clients.
Nouveaux modèles de tarification: une tarification basée sur l’utilisation
Les nouveaux modèles commerciaux s’accompagnent toutefois presque toujours de nouvelles approches en matière de tarification. Cet aspect est souvent complètement négligé ou pris en compte trop tard, ce qui signifie que l’on passe à côté d’un grand nombre de gains potentiels. Nous voyons actuellement trois modèles de tarification prometteurs pour les types d’entreprises du futur:
L’idée centrale des modèles de tarification basés sur l’utilisation (également appelés modèles de tarification à l’usage) est de ne pas fixer le prix du produit physique lui-même, mais de facturer un prix pour l’utilisation réelle par le client. Le modèle commercial des services d’autopartage Car2Go et Drive Now, par exemple, adopte déjà avec succès cette approche tarifaire innovante. La voiture elle-même n’est pas tarifée, mais son utilisation l’est. Les avantages de ce modèle de tarification pour les fournisseurs sont multiples. Les paiements ponctuels peuvent être convertis en paiements récurrents. En règle générale, la fiabilité de la planification et les liquidités peuvent être accrues par des flux de paiement continus et prévisibles. En outre, la gestion des risques peut être améliorée, car les fluctuations de la demande sont atténuées par les contrats d’utilisation à long terme conclus avec les clients. Globalement, cette approche permet également de fidéliser ces derniers. Dans le contexte de numérisation croissante, les modèles de tarification axés sur l’utilisation ont un grand avenir devant eux.
Une tarification innovante signifie aussi souvent que l’on s’éloigne des approches standardisées et que l’on envisage une plus grande individualisation de la tarification. On peut ainsi mieux atteindre l’objectif de la tarification, qui est d’exploiter au maximum la disposition du client à payer sur une base individualisée. Les assureurs automobiles, par exemple, réussissent à différencier le calcul de leurs primes sur la base des caractéristiques individuelles (conducteurs novices oui/non) et du comportement (fréquence des accidents) des automobilistes. Lufthansa fait déjà de gros efforts pour individualiser les prix et a différencié l’année dernière plus de trois millions de prix différents en fonction de divers facteurs afin d’utiliser ses avions et de faire face à la concurrence. Nous pensons que les modèles de tarification basés sur l’individualisation des prix vont devenir beaucoup plus importants en raison de la disponibilité croissante des données (Big Data). Le développement ciblé d’entrepôts de données, l’exploration systématique de ces dernières et l’optimisation des prix assistée par logiciel avec des méthodes de tarification modernes sont des facteurs de réussite décisifs pour différencier efficacement les niveaux de prix.
Le processus de vente dans la VBV
Le processus de vente basée sur la valeur est centré sur le client et est direct. Les partenaires commerciaux sont éliminés et les services sont adaptés avec précision au client. Ses données sont collectées et évaluées directement. Les points de contact sont déterminés directement et les performances mesurées.
Résumé
- Le client, avec ses souhaits et ses attentes, est au centre des préoccupations.
- La chaîne du client et les différents rôles et attentes doivent être connus.
- Connaître le parcours du client et l’accompagner dans ce parcours.
- Le nombre de points de contact est important et doit être implémenté.
- Les catégories de prestations doivent être établies et gérées.
- Les catégories d’avantages pour les clients (services de base, services clés, services de stimulation) doivent être établies et vérifiées.
- Le modèle de tarification doit être ajusté et le paiement à l’utilisation doit être créé.
- La solution spécifique au client est une combinaison de produits et de services intelligents.
