Gestion du changement: Comment procédons-nous?
Aides de travail appropriées
„Ordre/obéissance“:
Les responsables donnent des ordres à suivre directement. Les instructions ne peuvent pas être remises en question par les personnes concernées et l’obéissance est un impératif pour la mise en œuvre efficace du changement. Cette méthode fait sens dans des situations dangereuses (p.ex.: intervention de la police, catastrophes environnementales), lorsqu’il s’agit de préserver la vie et des valeurs importantes (dans l’urgence). Si les personnes concernées adhèrent à cette méthode, celle-ci peut également faire l’objet d’une acceptation globale, gage de réussite, en gestion du changement.
„Lancer une bombe“
La gestion du changement élaborée et décidée en secret par le management ou des experts est imposé et lancé comme une „bombe“ dans l’entreprise. Les cadres concernés doivent alors essuyer les plâtres, payer les pots cassés pour les difficultés imprévues et gérer les résistances des collaborateurs. Certains projets doivent souvent être retravaillés, afin de réparer les dégâts occasionnés par leur mise en oeuvre (p.ex.: démissions du personnel, perte de savoir-faire, absentéisme, relâchement des relations au travail). Cette méthode est justifiée là où le secret absolu est indispensable, par exemple lors de fusions ou la réalisation de coopérations rendues nécessaires par la concurrence.
„Participation apparente“
Les projets de gestion du changement sont discutés avec les personnes concernées avant leur mise en œuvre, bien que ces dernières ne puissent guère influer sur le processus lui-même. Les collaborateurs sont simplement informés au préalable. Cette méthode suscite souvent de la frustration, car elle donne l’impression que l’on participe au changement, avec les espoirs que cela peut faire naître, espoirs qui sont souvent déçus par la suite.
„Marketing social“
Une mesure de changement décidée en amont est „vendue“ aux personnes concernées via des mesures de marketing et de relations publiques (p.ex.: au moyen d’ateliers animés par des consultants), ce afin de susciter chez les collaborateurs la plus large acceptation possible et une solide disposition à coopérer. Information intensive et soutien actif se conjuguent pour réduire l’insécurité et la résistance des personnes concernées.
„Gestion de projet / participation sélective“
La participation des collaborateurs concernés est assurée de manière sélective par la création de groupes de projet. Cette méthode permet d’intégrer dans le processus de changement le savoir-faire et les doutes des personnes concernées. Il faut ensuite essayer, via une politique d’information ouverte, de comprendre la résistance possible des cercles de collaborateurs qui ne participent pas aux groupes de projet.
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„Concept Test-Cell“
L’idée à la base de ce concept est de mettre en œuvre un projet de changement d’abord dans un domaine contrôlable et typique de l’entreprise, mise en œuvre qui sera de portée limitée. Dans cette „cellule test“, le changement prend la forme d’un projet clairement défini, qui fait le plus possible appel au savoir-faire des participants. Après une évaluation globale, la solution est appliquée à l’ensemble de l’entreprise. Cette méthode convient aux grandes organisations comportant de nombreuses unités aux structures comparables. Ce transfert à l’ensemble de l’entreprise se fait le plus souvent de manière directive et devrait être accompagné d’autres mesures (p.ex.: faisant appel à la méthode du marketing social).
„Développement de l’organisation“
Le développement de l’organisation (DO) est un processus de développement et de changement géré de manière professionnelle et qui implique l’ensemble des personnes concernées. Le DO s’oriente vers une série de principes spécifiques:
- Par la participation active des individus concernés, les processus de changement s’assure la durabilité et sont acceptés par les collaborateurs.
- Le processus de changement s’oriente aussi bien vers des buts et des exigences de l’organisation que vers les objectifs, les intérêts et les possibilités de ses membres.
- Les processus DO se focalisent sur des solutions et des ressources existantes et ne se concentrent pas unilatéralement sur des problèmes et des difficultés. Il s’agit non pas d’effectuer une analyse des causes, mais de discuter des chances présentes et futures.
Le but du développement de l’organisation est de faire d’une organisation qui fonctionne une organisation apprenante et donc également une organisation qui fonctionnera encore à l’avenir. Le chemin quelque peu difficile du DO promet la durabilité des solutions.
„Participation totale“
Cette méthode n’est pertinente que dans des organisations qui n’ont pas de structure hiérarchique, p.ex. les petites organisations d’entraide qui sont structurées de manière entièrement autonome et sans cadres. Les changements dans de telles organisations sont souvent mis en œuvre avec un soutien externe.
