Gestion de projet: Contrôle et visualisation efficaces avec Excel
Rainer Pollmann
Rainer Pollmann (dipl. commerce), associé gérant de Pollmann & Rühm Training (Augsbourg), membre de l'International Controller Association, chargé de cours sur le contrôle de la communication à la HWZ (Zurich), publications spécialisées régulières, dont récemment «Professionally Designing Controlling Reports» (Haufe).
Pour mener à bien la gestion de projet, on utilise souvent des méthodes et des cadres spécifiques, tels que le modèle de cas d’eau, les méthodes agiles comme Scrum ou Kanban, PRINCE2, PMBOK et d’autres. Ces approches proposent des procédures structurées et des pratiques éprouvées visant à améliorer la réussite des projets. Le principe est le suivant: plus les projets sont petits, plus ils peuvent être traités avec souplesse. Excel peut être utilisé pour des projets individuels, mais aussi pour une gestion multi-projets, en aidant à:
- redéfinir les priorités des projets et d’attribuer les ressources,
- établir un classement de tous les projets,
- mettre en évidence le besoin d’agir grâce à un reporting pertinent.
Planification du projet
Dans la planification du projet, un organigramme spécifique permet de diviser le projet global en lots de travaux et en étapes, d’allouer les ressources et les capacités, d’établir un budget ad hoc et un budget orienté sur les lots de travaux/étapes. On le fait à l’aide de listes de contrôle, de plans partiels, de données saisies dans des fichiers Excel, qui sont automatiquement ajoutées au modèle sur la feuille de données de base via Power Query. Interrompre en temps opportun un projet permet d’économiser de l’argent et des ressources. Les critères pour ce faire sont fournis par le mandat de départ et les objectifs qui y sont définis. Les critères d’interruption seront les objectifs non atteints. La figure 1 montre l’état du budget d’un projet ainsi que les projections et les prévisions indiquant que le budget en question sera probablement largement dépassé. Pour les prévisions et les projections de budgets spécifiques, il est recommandé d’utiliser la méthode de la valeur acquise ainsi que de travailler sur la base de scénarios et de simulations.
Pour la figure 1, un diagramme à colonnes est combiné avec un diagramme à points (XY) et «alimenté» avec différentes données via le bouton (champ de combinaison).
Pilotage du projet
On recommande, pour la gestion de projet, la méthode Earned Value (EVM). Il s’agit d’une technique de gestion spécifique axée sur la performance, qui permet de surveiller et de contrôler cette dernière. Elle intègre les coûts, le temps et la performance afin d’obtenir une vision globale de l’avancement du projet et d’identifier les écarts par rapport aux plans initiaux. L’EVM montre que la valeur du travail effectué est un meilleur indicateur de l’avancement d’un projet que le temps ou les coûts.
Pour ce faire, l’EVM compare la performance planifiée (coûts prévus et travail planifié) avec la performance réelle (coûts réels et travail réalisé) à un moment donné du projet. Trois indicateurs clés sont utilisés à cet effet:
- La valeur planifiée (VP) représente les coûts et le travail prévus à un moment donné du projet. Elle est calculée sur la base du budget et du calendrier.
- La valeur acquise (VA) représente la valeur du travail effectivement réalisé à un moment donné. Elle est évaluée sur la base du travail réalisé et exprimée en unités monétaires.
- Le coût réel (CR) représente les coûts réellement encourus jusqu’à une date donnée. Il est dérivé des ressources et des coûts réellement engagés.
Sur la base de ces valeurs, différents indicateurs de performance sont calculés, qui fournissent des informations importantes sur l’avancement du projet et les critères d’interruption éventuels:
- L’indice de performance des coûts (CPI) indique si le projet est réalisé de manière efficace en termes de coûts. Il est calculé en divisant l’Earned Value par les coûts réels (CPI = EV / AC). Une valeur supérieure à 1 indique une performance efficace en termes de coûts.
- Le Schedule Performance Index (SPI) indique si le projet est dans les temps. Il est calculé en divisant la valeur acquise par la valeur planifiée (SPI = EV / PV). Une valeur SPI supérieure à 1 indique que le projet avance plus vite que prévu.
- Cost Variance (CV): La cost variance indique la différence entre la Earned Value et les coûts réels (CV = EV – AC). Une valeur positive indique que le projet est inférieur aux coûts.
- La Schedule Variance (SV) indique la différence entre la Earned Value et la Planned Value (SV = EV – PV). Une valeur positive indique que le projet est en avance sur le calendrier.
La méthode de la valeur acquise est un moyen d’évaluer l’avancement du projet, d’utiliser efficacement les ressources, d’identifier les risques et de prendre les mesures appropriées pour corriger les écarts. Elle permet de gérer les projets de manière proactive afin de garantir que les délais, les coûts et les performances restent conformes aux objectifs du projet. Elle fournit également des informations sur le moment où il est préférable d’interrompre un projet. Quand un projet estil considéré comme un échec et doit-il être interrompu?
Voici les raisons les plus fréquentes qui explique l’abandon d’un projet:
- les objectifs du projet ne peuvent plus être atteints de manière réaliste;
- des ressources importantes telles que le financement, le personnel, le temps ou l’assistance technique font défaut, au point qu’il est impossible de mener à bien le projet;
- des facteurs externes imprévisibles, tels que des changements législatifs, des conditions politiques ou économiques ou une pandémie, peuvent rendre un projet irréalisable.
- les objectifs de l’entreprise, les exigences des clients ou les priorités stratégiques changent à tel point que le projet ne correspond plus au plan global. La direction retire son soutien.
- un projet est confronté à des problèmes techniques ou organisationnels récurrents, si une solution s’avère techniquement irréalisable, l’abandon du projet peut être la meilleure option.
La figure 2 utilise un diagramme de points (XY).
Une autre méthode de gestion de projet est l’analyse des tendances des jalons (MTA), qui permet de suivre l’avancement d’un projet en fonction des jalons et des calendriers. Elle permet de gérer le projet de manière proactive en identifiant les risques et les retards à un stade précoce. Ces risques entraînent souvent des retards dans les délais des sousprojets, qui ont à leur tour des répercussions sur le calendrier du projet dans son ensemble. Une condition importante est la définition claire des étapes avec des dates fixes et des objectifs à atteindre. Sur la base de ces jalons, la MTA permet de connaître la tendance en matière de délais, ce qui permet de réagir à temps en cas de décalage des délais. En combinaison avec la méthode de la valeur acquise, la MTA fournit des critères de décision pour une gestion de projet réussie.
Pour la figure 3, un diagramme linéaire est combiné avec un diagramme de surface.
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