Stratégie: Développer et mettre en œuvre la stratégie
Dr. Herwig Friedag
Dr. Herwig Friedag accompagne depuis plus de 25 ans des entreprises, de préférence de taille moyenne, dans l’élaboration et la mise en oeuvre de leur stratégie. Avec son collègue Walter Schmidt, il a publié plusieurs ouvrages sur le tableau de bord équilibré.
Aides de travail appropriées
Développer et mettre en oeuvre la stratégie
Savez-vous si tous vos collaborateurs connaissent la stratégie de votre entreprise? Et quels seront les coûts et le temps nécessaires à sa mise en oeuvre? En général, tel n’est pas le cas. On confie volontiers le développement de la stratégie d’entreprise à un tiers, de préférence à un cabinet de conseil renommé. Celle-ci est ensuite approuvée par la direction et – un gage de sécurité? – rangée dans un coffre-fort. Qu’est-ce que cela signifie? Comment la stratégie peut-elle être mise en oeuvre?
Nous accompagnons des processus stratégiques depuis 25 ans et avons appris que la probabilité d’atteindre les objectifs augmente lorsque non seulement la direction, mais aussi un cercle élargi de collaborateurs participent à la définition des objectifs: une équipe stratégique! Voilà qui motive tous les participants.
Mais la motivation n’est pas le seul élément nécessaire. Il faut également que les personnes connaissent les objectifs de leur travail (orientation) et que des ressources financières et temporelles soient disponibles pour la mise en oeuvre de la stratégie (voir Illustration 1).
Malheureusement, ces quatre facteurs sont liés par un «×», c’est-à-dire qu’ils se multiplient entre eux! Si un seul élément fait défaut, le résultat de tout le travail est nul ...
Pas de développement stratégique externe? Faites-le vous-même!
Savoir-faire et motivation
Personne ne connaît votre marché aussi bien que vous. Rassemblez douze ou quinze collaborateurs de tous les secteurs de votre entreprise, ce qui représente 100, voire 200 ans d’expérience dans la branche! Vous pouvez en être certain: votre équipe travaillera avec beaucoup d’engagement sur des idées et des recommandations stratégiques – et mettra ensuite ces idées en oeuvre avec beaucoup d’engagement. A condition bien évidemment que la direction suive les recommandations de ce team stratégique ...
Choix des collaborateurs
On prendra l’ensemble de l’équipe de direction, bien sûr, mais aussi des «praticiens» de la production, souvent un apprenti et/ou quelqu’un d’assez nouveau dans l’entreprise et qui apporte ainsi une autre vision de votre entreprise. C’est très bien si un bon client peut également partager son expérience avec vous!
Cette équipe stratégique devrait prendre deux jours, souvent en petits groupes de trois participants ... Il ne faut pas hésiter à se lancer dans des controverses, car il n’y a pas de «bonne» image de l’avenir! C’est pourquoi il serait bien qu’un coach expérimenté anime cette séance.
Détermination des objectifs
Vous réfléchissez ensemble à la direction à prendre au cours des cinq à dix prochaines années. Définissez des objectifs finaux et partiels.
- Que voulez-vous avoir atteint dans cinq à dix ans (objectif général)?
- Comment votre position sur le marché doitelle avoir évolué (objectif principal)?
- Quels sont les domaines que vous voulez faire avancer au cours des deux prochaines années (thèmes stratégiques)? Où avezvous besoin du soutien de vos principales parties prenantes (partenaires), comment pouvez-vous développer les intérêts de ces partenaires importants? Il s’agit classiquement de vos partenaires:
– Collaborateurs
– Clients
– Financeurs/propriétaires
– Fournisseurs
– Commune/région
Mais peut-être avez-vous d’autres parties prenantes importantes dont les intérêts doivent être pris en compte? – Et comment ces intérêts peuvent-ils être servis? On parle souvent ici des «perspectives» des milieux concernés dont il faut tenir compte. Nous préférons quant à nous parler de «zones de développement» dans l’intérêt de ces parties prenantes.
Avec la définition des objectifs, nous avons élaboré une «maison stratégique» qui visualise les objectifs de notre stratégie – pour nous et nos collaborateurs. Les pièces de la maison sont maintenant remplies d’activités, de «FAIRE».
Recommandations de séminaires
Planifier des activités stratégiques
Dans l’étape suivante, qui dure entre un jour et demi et deux jours, vous définissez avec votre équipe stratégique ce qui doit être entrepris au cours des deux prochaines années en vue d’atteindre les objectifs stratégiques. Il devrait s’agir d’activités très concrètes, mais qui s’inscrivent dans les thèmes stratégiques et les domaines de développement. Le principe OAI s’impose ici (voir Illustration 2). Une formule simple et pratique à retenir pour toute l’équipe responsable.
La stratégie doit être mise en oeuvre le plus efficacement possible, ce qui signifie que nous devons être au diapason!
Les questions suivantes sont à la base de la formule OAI qui a souvent fait ses preuves dans la pratique:
- Quel est mon objectif?
- Quelle est l’action qui permet d’atteindre l’objectif?
- Avec quel indicateur puis-je mesurer le succès de cette action?
Dans la maison stratégique, on a créé différentes pièces, chacune étant décrite par un thème et un domaine de développement, c’est-à-dire que chaque pièce ne peut contenir que des actions ou des mesures qui contribuent à la fois à la réalisation de l’objectif thématique et à celle de l’objectif de développement pour le groupe d’intérêts défini au préalable. Nous sommes ainsi en mesure de formuler des critères précis et adaptés à la situation et de les faire approuver par la direction en termes de pertinence stratégique.
Vous allez maintenant rassembler environ 100 à 150 idées d’action très concrètes avec un objectif et un indicateur pour toutes les «pièces de la maison stratégique». Ces actions, qui ont pour ainsi dire un double effet sur la réalisation de l’objectif stratégique, constituent la base des projets stratégiques, avec la recommandation suivante: ne traitez pas plus de trois à cinq projets en même temps.
Estimer l’effort stratégique
Les AOI permettent de définir trois à cinq projets pour les un à deux ans à venir, de se mettre d’accord sur les coûts et le temps à consacrer en interne (!) et de fixer si possible des étapes partielles pour chaque trimestre. Les chefs de projet internes, qui devraient être issus de l’équipe stratégique, mettent en oeuvre leurs propres idées, les objectifs stratégiques élaborés en commun. Pas possible d’avoir davantage de motivation.
Il ne sert à rien de planifier des projets/ dépenses pour plus de deux ans! Réunissez- vous plutôt tous les trimestres avec votre équipe stratégique et discutez des résultats obtenus. Il est certain qu’il faudra ajuster l’une ou l’autre chose, mais cette direction est la bonne!
Réaliser le bénéfice (opérationnel) nécessaire
Vous savez maintenant combien vous devez réaliser dans les affaires opérationnelles pour pouvoir financer les dépenses stratégiques. Cela étant, la stratégie a un coût – et les revenus futurs ne sont pas garantis, car vous pouvez bien sûr vous tromper dans votre orientation.
La stratégie est toujours un investissement dans l’avenir de votre entreprise et, comme tout investissement, elle est liée à des incertitudes. Mais après avoir réalisé plus de 500 projets de stratégie dans des entreprises, je peux vous rassurer: les concepts de stratégie externes sont plus souvent erronés que les stratégies élaborées en interne.
Le tableau de bord équilibré
Pour le processus de direction interne, le tableau de bord équilibré (voir figure 3) est approprié. Il montre à tous les collaborateurs de l’entreprise le lien entre les objectifs stratégiques et la mise en oeuvre des mesures axées sur la stratégie, les projets stratégiques, dans la représentation d’une «maison stratégique»: et ce tableau de bord reproduit notre stratégie, qui a été élaborée de manière «équilibrée», c’est-à-dire en tenant compte des intérêts pertinents des parties prenantes.
Le tableau de bord des rapports
Pour le rapport externe, nous avons développé une feuille qui – sur la base de la matrice à quatre champs de la Controller Akademie – présente les deux activités, stratégique et opérationnelle (voir Illustration 4).
Ce ne sont pas seulement les chiffres qui sont importants, mais aussi la description des mesures introduites ainsi que la responsabilité respective avec la fixation d’un délai pour la mise en oeuvre des mesures envisagées.
Et n’oubliez pas: la tâche des affaires opérationnelles consiste à financer la stratégie et à créer des espaces de temps libres. C’est à cette aune que le bénéfice et la planification temporelle doivent être mesurés.
FAIRE
«On a que le bien qu’on se fait» – cela vaut aussi pour la mise en oeuvre de la stratégie. Le problème principal est le suivant: si l’on se tient temporairement à l’écart pour quelque raison que ce soit, on ne le remarque pas au début (sans un système de rapport développé avec les tableaux de bord décrits ci-dessus). En effet, le succès de la mise en oeuvre de la stratégie n’apparaît (espérons-le) qu’au bout de quelques mois, voire de quelques années.
Voici donc quelques choses à faire et à éviter pour vous encourager:
| A faire | A éviter |
|---|---|
| Ne commencez pas sans le soutien inconditionnel des propriétaires. | L’avenir se fera, en cas de doute, même sans vous. |
| Recherchez un dialogue stratégique ouvert. | Évitez les termes flous. |
| Efforcez-vous de mettre en place des coopérations durables. | La BSC est plus qu’un système de chiffres clés. |
| Donnez des orientations très concrètes. | Les jalons ne remplacent pas les indicateurs manquants. |
| Veillez à la cohérence (compréhensible, gérable, significatif). | Pas d’«amélioration», d’«optimisation», etc. sans critère d’objectif. |
| Les priorités aident à séparer ce qui est important de ce qui ne l’est pas. | Limitez-vous – moins, c’est plus. |
| Elaborez un concept de communication | L’avenir est toujours incertain, ne soyez donc pas perfectionniste. |
| Prenez votre temps, faites preuve de patience | Ne commencez pas tout de suite avec des objectifs basés sur la BSC. |
| Organisez des succès rapides | Conventions d’objectifs |
| Reliez le BSC à votre système de contrôle et de gestion | Ne commencez pas avec une solution informatique BSC complexe. |
