Gestion des talents: Compétences à la place des talents sont demandés
Andreas Mollet
Andreas Mollet est directeur d’INOLUTION, il est économiste d’entreprise et il a acquis un MaS en Corporate Development. Il porte sur un blogue son expérience de plus de 60 modèles tirée de nombreux projets (www.kompetenz-management.com).
Aides de travail appropriées
La gestion classique des talents n’existe plus. L’époque des planifications claires, simples et à base de niveaux des carrières et de relève est terminée. Les cercles des High Potentials et des Pools de relève ne sont, dans leur forme actuelle, pratiquement plus contemporains. Trop rigides, trop peu dynamiques et trop peu orientés vers l’avenir, ces programmes éprouvés n’abordent pas suffisamment les défis entrepreneuriaux de l’avenir.
Le facteur décisif de réussite pour les entreprises va bien plus consister à saisir les compétences individuelles et les aptitudes des collaborateurs et à les comparer en fonction des objectifs aux futures exigences clés qui sont critiques pour la réussite. Le fait d’analyser et de décider de manière conséquente les potentiels de développement constitue désormais une tâche décisive en termes de développement du personnel. Ainsi, 69% des dirigeants d’entreprises considèrent que leur principale préoccupation est l’absence de compétences et plus d’un CEO sur cinq (21%) considère que la disponibilité des futures compétences constituera la principale menace pour leur entreprise.1
Nous avons tous du talent
C’est justement là où les programmes classiques gestion des talents et de management échouent en général. À l’avenir, ce ne seront plus des collaborateurs individuels qui seront les talents, mais tout le monde sera porteur de talents. Il s’agit d’aptitudes et de compétences individuelles, de Skills et de caractéristiques spécifiques qui fournissent une véritable plus-value dans une situation ou un projet donné à un moment très spécifique.
Conséquence, la gestion des talents de l’avenir ne devra plus se concentrer sur un cercle précis de personnes. Au contraire, la vision portera sur les compétences et les aptitudes existantes dans toute l’entreprise. La gestion des talents sera ainsi conçue ,sous forme plus large, de manière consciente et elle soutiendra aussi des structures d’organisation plates et auto-organisées.
Exigences clés à la place de positions clés
Malgré tout, pour fournir la contribution nécessaire à la réussite de l’entreprise, il est nécessaire de disposer d’une définition claire des futures exigences et défis. Ce ne sont plus des postes critiques clés qui seront définis pour servir de base aux carrières correspondantes. Les changements sur les marchés et dans les organisations font que les anciennes structures ne peuvent généralement plus résister telles quelles à la dynamique actuelle. Les réorganisations sont à l’ordre du jour dans beaucoup de grandes entreprises. Toute connexion entre une gestion des talents et ces structures relativement rigides renforce encore la problématique sous forme complémentaire.
Ce qui sera décisif, ce seront des exigences clés appliquées aux processus qui soient appropriées et critiques pour la réussite telles que la collaboration, l’acquisition de clients, la recherche et l’innovation. Toutefois, dans ce domaine, létude 1 démontre quel sera le principal défi: les entreprises sont généralement débordées par rapport à la définition des futures compétences nécessaires. Car, lorsqu’on est pris dans ses propres structures et dans sa propre culture, il faut une vision indépendante et surtout critique qui brise les modèles existants de comportement et les normes établies.
Gestion des compétences 4.0
Une base utile par rapport à cette problématique est fournie la gestion des compétences 4.0. Alors que la gestion classique des compétences gère de nombreux modèles et profils d’exigences ingénieux, la gestion dynamique des compétences 4.0 conçoit l’avenir sous forme active. Les points forts, la modularité et les rôles sont au centre des modèles flexibles qui sont constamment en révision. Ils ne contiennent pas de futur statu quo ni des réalisations fixes, mais des résultats et des modes d’action dynamiques qui sont définis dans un processus courant et développés continuellement. Outre les compétences et les aptitudes requises pour atteindre les objectifs, des valeurs accrues sont aussi définies en tant que caractéristiques autonomes.
Alors que les compétences et leur développement sont soumis à une dynamique toujours plus rapide, les valeurs constituent un fondement plus stable pour le développement de l’entreprise. La gestion des talents est plus fortement concentrée sur des méta compétences et des compétences transformatrices en lieu et place de compétences techniques ou méthodologiques spécifiques aux fonctions. Ainsi, à l’avenir, les carrières typiques de management et techniques ne seront plus pilotées à partir de la gestion des talents. Au contraire, la gestion des talents sera responsable d’engagements ad interim réussis, des structures ad hoc et surtout d’engagements liés à des projets.
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Upskilling et Reskilling
Corrélativement, l’Upskilling et le Reskilling prendront une importance accrue qui aura une influence considérable sur la gestion des talents. Découvrir et promouvoir sous forme ciblée des aptitudes et des compétences individuelles spécifiques, voilà le rôle de l’Upskilling. Même si les futures fonctions visées ou les futurs domaines d’activité sont encore inconnus à l’heure actuelle, il faut préparer sous forme conséquente les collaborateurs par rapport aux défis entrepreneuriaux de l’avenir. Ce besoin d’Upskilling est déjà une réalité dans de plus en plus d’entreprises. Ainsi, une entreprise sur trois a déjà lancé des programmes correspondants selon létude 1.
Avec le Reskilling, il s’agit de repositionner les compétences et aptitudes existantes par rapport à des défis alternatifs possibles. Cela est notamment nécessaire en cas de changements structurels afin de trouver des solutions créatives à des biographies atypiques. Ce que les prestataires privés pratiquent déjà dans le cadre d’états des lieux et de réorientations relèvera aussi, à l’avenir, de la gestion des talents de chaque entreprise.
Gestion des talents au-delà des limites de l’entreprise
Le principal défi de la gestion des talents est qu’il ne doit plus être simplement limité à la propre entreprise. Ce que l’on réalise déjà avec succès dans les formations des apprentis devrait être également applicable à la gestion des talents: la coopération et la collaboration au-delà des limites de la propre entreprise. Des aptitudes spécifiques qui doivent être promues sous forme ciblée en ce sens où les collaborateurs doivent participer à des projets d’autres organisations. Le soutien à court terme par le prêt d’un collaborateur issu de ses propres rangs lorsque la main-d’œuvre interne est défaillante est tout aussi imaginable qu’un engagement typique ad interim au moment de combler une vacance.
Les entreprises doivent non seulement connaître les compétences internes existantes, mais aussi disposer d’un réseau afin d’utiliser rapidement et sous forme flexible des compétences et des aptitudes en cas de besoin. Les conditions techniques à cet égard existent déjà au sein des plateformes correspondantes, même si les conditions générales légales et l’attitude peu dominante en constituent ici les principaux obstacles. Un coup d’œil dans les formations d’apprentis interentreprises éprouvées à de multiples reprises montre comment étendre les compétences et les aptitudes sous forme collaborative.
Ce que tout le monde peut faire ne constitue pas une compétence
Toutefois, la gestion des talents vise surtout à maintenir la capacité concurrentielle d’une entreprise. Si une entreprise veut dégager un avantage concurrentiel durable, elle a besoin d’une combinaison consciente et situationnelle des compétences existantes par rapport aux nouvelles compétences de base, à la fois au sein de l’entreprise, mais aussi au-delà des différents domaines de l’entreprise et tout au long de la chaîne de création de valeur. Le regroupement des compétences et des aptitudes les plus diverses constitue le moteur de l’innovation, des optimisations de processus, mais aussi de la compréhension et de la coopération durable.
Dans les faits, les responsables RH considèrent d’ores et déjà que le développement des aptitudes et des compétences requises au sein de l’entreprise2 constitue la tâche la plus importante. Cependant, cette construction n’est ni gérable en termes de temps, ni économique pour la plupart des entreprises si elles le font seules. Au contraire, la conception moderne de gestion des talents va devenir un facteur de réussite avec l’intégration des Gig Works, des indépendants et des collaborateurs ad interim. La flexibilité ainsi obtenue aidera les entreprises à agir plus rapidement et de manière plus proche des exigences du marché ainsi que des besoins, ce dont bénéficieront également les collaborateurs fixes.
La gestion des compétences est la gestion des talents
La future gestion des talents ne sera plus orientée vers les personnes, mais vers les compétences. Cela ne contraindra pas les collaborateurs, comme ils le craignent sans doute, à rester des ressources productives. Au contraire, une considération claire et ciblée sur les propres points forts, sur les aptitudes et sur les potentiels est valorisante et simultanément empathique. L’utilisation situationnelle et intentionnelle de ces talents accroît également la satisfaction des collaborateurs et dégage une plus-value entrepreneuriale. En outre, cela crée de nouvelles compétences de base qi ne peuvent pas être copiées simplement ni substituées. Ce qui fait de la gestion des talents une réponse aux futurs défis entrepreneuriaux à base de compétences.
Notes de bas de page
1 PWC CEO Survey 2020: www.pwc.ch/fr/insights/ceo-survey-2020.html
2 Gartner Top 3 Priorities for HR-Leaders: www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-top-3-priorities-for-hr-leaders-in-2020
