Controlling du personnel: Souligner la valeur ajoutée des RH

Quantifier le ROI – mais comment?

On se pose cependant la question de la quantifiabilité du retour sur investissement, même pour les investissements dans les RH. De manière générale, il existe deux possibilités pour la quantification: soit les rentrées de fonds sont reproduites dans un compte d’investissement ou les coûts d’opportunité sont calculés. Dans la deuxième approche, on calcule les coûts inhérents qui apparaissent en raison de l’omission des investissements nécessaires dans le capital humain. Prenons pour exemple une mesure de quantification et comparons les coûts de qualification comme investissement avec les coûts en cas de renoncement à cette qualification – appelés coûts d’opportunité – comme «retour». Le «retour sur investissement de qualification – ROQI» serait dans ce cas la somme de tous les coûts internes et externes évités moins l’investissement dans la mesure sur une période définie et multiplié par un taux de transfert, à savoir la part de la réalisation réussie de la qualification dans le processus de travail.

Parmi les coûts d’opportunité internes, on compterait par exemple les coûts des défauts dus à un manque de qualification, tandis que l’on compte parmi les coûts d’opportunité externes par exemple les peines conventionnelles, les commandes conséquentes perdues et les coûts liés aux réclamations des clients.

Justifier les investissements dans les RH

La question n’est donc pas de savoir si des coûts d’opportunité seront générés, mais à quel moment et dans quelle mesure. Et c’est là l’un des plus grands problèmes pour la justification des investissements dans les RH. Il existe en effet souvent une asymétrie des échéances entre le moment de l’investissement – ou de son omission – et l’arrivée des coûts conséquents. Il est donc certes compréhensible que la direction d’une entreprise soumise à la pression des actionnaires préfère des mesures plus économiques à court terme dans le cadre desquelles les conséquences négatives ne deviennent visibles que plus tard. Mais une telle direction rend ainsi aux actionnaires un mauvais service en ce qui concerne la capacité de survie à long terme de l’entreprise et la création durable d’une substance entrepreneuriale. La base de la décision d’investissement dans les RH provient souvent d’un business case, c’est-à-dire d’une proposition de projet avec compte de résultat intégré qui compare les ressources personnelles, matérielles et financières nécessaires avec le retour et le délai de récupération. Naturellement, toute direction d’entreprise apprécie que le responsable des RH représente la valeur ajoutée d’un business case de manière quantifiée. Mais comment déduire cette valeur ajoutée?

Calcul de la valeur ajoutée

On peut prouver la création de valeur à l’aide de trois scenarii possibles:

1. Valeur ajoutée par une prestation de service plus favorable des propres prestataires par rapport à des fournisseurs externes ou en comparaison de l’indice de référence. 
2. Valeur ajoutée d’un projet RH réussi qui permet d’éviter les coûts d’opportunité. 
3. Valeur ajoutée par une augmentation de l’efficience ou de l’efficacité.

Dans le premier cas, le décompte de contribution est calculé par exemple par la différence entre les coûts de fourniture de la prestation RH par des prestataires internes par rapport à l’indice de référence ou à un fournisseur externe. Cette question se trouve en particulier au centre des débats en ce qui concerne l’externalisation de prestations.