Processus: Organisation des processus de travail
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Comment devons-nous nous organiser
- pour que ce pour quoi le client nous paie soit toujours au coeur de l’attention?
- pour que ce pour quoi nous payons nos collaborateurs puisse également être accompli par ces derniers?
- pour que ce pour quoi les grands dirigeants de l’entreprise sont payés soit également effectivement fait par ces derniers?
Pour répondre à la première question, réfléchissez avec vos collaborateurs, dans le cadre d’un processus récurrent, si votre domaine de responsabilité est toujours orienté vers les besoins de vos clients. On entend par ces derniers aussi bien d’autres services ou d’autres domaines internes et/ou externes. Vous réalisez des sondages et organisez des ateliers pour mesurer la satisfaction des clients. Vous obtiendrez ainsi de précieux enseignements sur ce qui fonctionne déjà de manière satisfaisante et dans quels domaines vous devez vous améliorer.
Les interfaces montrent les potentiels
Plus le travail effectué aux interfaces sera considéré comme bon et plus l’on sera satisfait de votre domaine de responsabilité, et plus vous et vos collaborateurs serez indispensables. Si vous savez parfaitement où se situent vos potentiels, parlez avec vos collaborateurs de ce que vous aimeriez atteindre dans un délai raisonnable. Fixez ensuite les priorités et définissez un plan d’action pour la mise en oeuvre. Ce dernier doit comprendre des points de contrôle et des étapes, sur lesquelles vous serez tenus informé à tout moment par vos collaborateurs.
La compréhension des tâches à accomplir
Il s’agit encore et toujours des exigences, des attentes et des prescriptions concernant l’organisation de votre domaine de responsabilité, ensuite des attentes et des prescriptions concernant l’organisation de la place de travail de chaque collaborateur. Une compréhension commune des tâches à accomplir doit être la base sur laquelle repose votre système de gestion, qui se doit d’être stable. Cette compréhension doit être très claire et surtout être partagée par tous vos collaborateurs.
La clarté des tâches du processus
Chaque collaborateur doit connaître pertinemment la part de travail qu’il doit accomplir pour que l’entreprise réussisse. Le but et la signification des tâches à accomplir doivent être clairs et compréhensibles pour vos collaborateurs. C’est là la condition pour que ces derniers s’identifient à leur travail.
Un engagement résolu de la part de vos collaborateurs signifie que ces derniers soutiennent les buts de l’entreprise et qu’ils travaillent à leur atteinte. Le cadre efficace que vous êtes se caractérise par sa capacité à communiquer de manière attractive la vision de l’entreprise et à faire en sorte qu’elle soit perçue comme quelque chose de précieux par les collaborateurs. Vous faites ainsi en sorte que vos collaborateurs comprennent qu’il n’y a pas de décalage entre les buts de l’entreprise et leurs propres tâches et objectifs, ce qui constitue la condition première pour qu’ils soient intrinsèquement motivés.
Feedback et encouragement
Votre feedback direct et votre respect pour la performance de vos collaborateurs ne peuvent qu’augmenter l’engagement de ces derniers au sein de votre équipe. Vous les encouragez en outre à considérer les problèmes comme autant de défis et à trouver des solutions de manière autonome. La confiance dans ses propres capacités accroît à son tour l’engagement de vos collaborateurs en faveur de l’entreprise.
Recommandations de séminaires
Pour un bon processus, demandez-vous:
- si les systèmes, les structures et les processus sont correctement mis en place et vous permettent de progresser
- s’il vous est possible en tant que cadre de votre entreprise de vous occuper de tâches vraiment importantes
- si vous pouvez suffisamment déléguer sans perdre trop de temps pour accomplir des tâches que d’autres pourraient accomplir pour vous
- si vos systèmes et processus sont organisés de telle sorte qu’ils contribuent à l’accomplissement de la mission de l’entreprise
- si vous êtes au clair concernant les paramètres déterminants de l’effica- Organisation des processus de travail «L’organisation est un moyen pour dupliquer les forces de tout un chacun.» (Peter F. Drucker) L’organisation et la réflexion sur les processus de travail qui sont nécessaires dans votre propre domaine de responsabilité font partie de vos tâches quotidiennes. Ces tâches doivent être réparties et leur exécution garantie. Répondez aux trois questions suivantes rapportées à votre contexte (Cf. Malik 2003, p. 195). 8 Créer un système de gestion et promouvoir le changement Numéro 4 | Avril 2017 MANAGEMENT L’Essentiel du cité et si ces derniers remplissent leur fonction
- si les paramètres d’efficacité sont adoptés et développés par vos collaborateurs?
Atelier et «leçons à tirer»
La tenue régulière d’un atelier vous sera utile pour analyser efficacement les processus de travail et passer en revue les progrès réalisés avec vos collaborateurs. Il arrive toutefois très souvent que l’on profite trop peu de cette possibilité pour examiner avec les collaborateurs non seulement les processus dans l’entreprise et le département, mais également leurs impacts sur cette même entreprise et ce même département.
Améliorer le processus de travail
L’expérience montre qu’il y a quatre raisons principales pour lesquelles des collaborateurs et des cadres ne voient pas de manière positive les ateliers destinés à améliorer les processus de travail:
- Ils craignent qu’il s’agisse non pas de se former pour l’avenir, mais de trouver des «responsables», à qui l’on ferait porter le chapeau pour un projet qui n’a pas très bien fonctionné.
- Les cadres ont fait par le passé de mauvaises expériences avec l’organisation de ce type d’ateliers, qui n’étaient pas animés de manière professionnelle, traînaient en longueur et ne produisaient que peu de résultats tangibles.
- Une autre raison pourrait être que des ateliers ont certes contribué à améliorer l’organisation du travail, mais que les résultats n’ont pas été transférés dans la pratique et qu’ils n’ont donc pas été mis en oeuvre.
- Enfin, nombre de cadres accordent plus d’importance à ce que coûte en temps et en énergie l’organisation d’un atelier qu’à son résultat potentiel. Voilà qui peut expliquer des réactions du style «je n’ai pas le temps pour ce genre de chose.»
Les trois premières raisons sont facilement gérables si l’atelier est organisé et conduit de manière professionnelle. Pour ce qui est de la quatrième raison, le soi-disant manque de temps, la manière suivante de procéder pourra vous être très probablement utile pour le cadre que vous êtes.
Convaincre du contraire les partisans du «pas le temps!»
La technique ci-après, qui comporte 6 étapes, peut être mise en oeuvre en 30 minutes:
- Etes-vous d’accord avec le fait que l’organisation d’un atelier représente un investissement en temps et savez- vous que vous pourriez pendant ce temps accomplir toute une série de tâches et assumer nombre d’obligations dans le cadre de votre travail. Au lieu de discuter en long et en large, demandez simplement à vos collaborateurs de noter sur une fiche ou une feuille de papier ce qu’ils accompliraient s’ils ne participaient pas à l’atelier. Assurez-vous que ces listes restent confidentielles et que personne ne puisse savoir ce que les autres ont noté.
- Demandez ensuite à vos collaborateurs de penser au dernier atelier auquel ils ont participé et de réfléchir à combien de temps ils ont gaspillé parce que l’on ne savait pas encore «à l’époque» ce que l’on sait aujourd’hui. Précisez bien qu’il ne s’agit pas ici d’indiquer des chiffres exacts, mais un ordre de grandeur approximatif, p. ex. en jours.
- Faites voter maintenant à main levée et notez les résultats au tableau d’affichage ou autre:
– Combien d’entre vous estiment que l’on n’a pas gaspillé plus d’un jour?
– Combien d’entre vous estiment que l’on n’a pas gaspillé plus de 3 jours?
– Combien d’entre vous ont trouvé que l’on a gaspillé plus de 6 jours parce que l’on a fait à nouveau la même erreur que l’on avait déjà faite dans des situations similaires?
Vous pourrez constater dans la plupart des cas que l’on estime avoir gaspillé plus de 6 jours. - Faites maintenant un rapide calcul. Si tous participent à l’atelier, si possible pour apprendre, et si le résultat est que les mêmes erreurs qui ont été faites ne le seront plus à l’avenir et que cela permet de ne pas gaspiller 6 jours, alors on pourra considérer que le rendement est de 100%!
- Assurez-vous que les participants estiment réaliste que l’on peut apprendre autant lors d’un atelier pour éviter facilement 6 jours de «gaspillage». Vous pourrez le constater par vous-même, mais il vaut mieux vous en assurer une fois de plus. Si vous voulez, vous pouvez maintenant susciter davantage l’attention et l’intérêt des participants en leur disant que vous êtes absolument certain qu’il est possible d’éviter plus que 6 jours de gaspillage potentiel et que vous êtes confiant que celles et ceux qui en sont capables sont justement les participants à cet atelier.
- Rassemblez enfin les listes des tâches de la première étape et mettez- les dans une enveloppe sur laquelle vous écrivez les noms de tous les participants. Communiquez-leur que chacun d’entre eux recevra sa liste personnelle dans les 3 jours, pour autant qu’il y soit intéressé, afin de réfléchir encore une fois à son investissement dans l’atelier.
L’expérience a montré que presque personne ne veut avoir la liste en retour après trois jours, car de nombreux processus de travail ont pu être améliorés dans le cadre de l’atelier, de sorte qu’il n’est plus nécessaire d’en vérifier l’utilité.
