Direction d'entreprise: Les grands principes
Regula Heinzelmann
Regula Heinzelmann a étudié le droit à l’Université de Zurich, où elle a terminé sa licence en 1981. Depuis 1984, elle travaille à titre indépendant comme journaliste économique et auteure à Zurich et à Berlin.
La complexité des organisations
Qui maîtrise cette complexité a un avantage déterminant en matière de professionnalisme et leadership. Pour y parvenir, il faut passer à une pensée globale: on ne peut plus se contenter de connaissances sectorielles pour développer son entreprise. Il faut considérer cette dernière comme un système et comprendre comment ce système fonctionne. Disposer d’un réseau personnel fort, développé tout au long de sa carrière, est également très important.
Un autre pionnier, qui a développé des systèmes de gestion, Peter F. Drucker (1909-2005), affirmait que les facteurs de production qui comptent dans notre société actuelle ne sont ni le travail, ni le capital, ni la terre, ni les matières premières, mais les connaissances des collaborateurs de l’entreprise. Le principe même de la gestion est de rendre productive cette connaissance.
Aujourd’hui, à l’heure d’Internet et de la mondialisation, la gestion des savoirs en tant qu’élément de gestion générale est plus importante que jamais. On a toujours tendance à perdre la vue d’ensemble sur les savoirs présents au sein de l’entreprise. Le manque de transparence est source d’inefficience, de mauvaises décisions et de doublons. Le vrai défi consiste souvent à trouver les solutions qui existent déjà et à les évaluer, au lieu de développer de nouveaux produits ou processus. Une vraie gestion des connaissances ne peut se faire qu’en créant les bases d’une transparence interne et externe suffisante et en soutenant les activités de recherche des collaborateurs.
Des idées du siècle dernier
Direction d'entreprise: Le terme «management» vient du latin « manus agere », qui signifie littéralement agir avec les mains. Dans le domaine des banques de données, le concept de «système de management» est défini de la manière suivante: «l’ensemble coordonné des fonctions des cadres telles que la planification, la décision, l’organisation, le contrôle, la direction». Un élément important manque dans cette énumération : le fait de se fixer des objectifs et de les atteindre.
Ce modèle est devenu si populaire qu’on le retrouve très fréquemment dans les revues et les ouvrages économiques. On ne connaît même plus son auteur, la Deutsche Management-Gesellschaft (Société allemande de gestion), un ensemble de différents groupes et personnalités intéressés par les questions de direction d’entreprise, fondé en 1973. La société s’est dissoute dans sa composition originelle dans les années 1980, et certains de ses fondateurs sont morts depuis. Au début des années 90, elle a été transformée en une nouvelle société et a élaboré un programme de spécialisation pour jeunes cadres en collaboration avec de hautes écoles allemandes.
Les 5 étapes de la gestion
Le management fonctionne sur la base de 5 étapes :
- Fixer des objectifs: ceux-ci doivent être clairement formulés.
- Planifier: cette étape permet de s’apercevoir qu’il ne sera pas possible d’atteindre l’objectif de la manière envisagée et qu’il faut modifier la planification ou la formulation des objectifs.
- Organiser et préparer le travail: il s’agit ici de mettre à disposition les moyens et informations dans les quantités et la qualité voulues, au moment voulu et à l’endroit voulu. Durant cette phase également, des mesures sont prises pour éviter des problèmes à plus long terme.
- Réaliser: une fois les préparatifs soigneusement faits, on peut passer à la réalisation. Cette étape se déroule la plupart du temps sans problème si les résultats sont contrôlés régulièrement.
- Contrôler: l’étape finale consiste à vérifier si l’objectif est atteint, à déterminer ce qui ne s’est pas passé de manière optimale et ce qui peut être amélioré.
On peut appliquer ce système non seulement à de gros projets, mais aussi à chaque aspect particulier d’une démarche.
Stratégie - Direction d'entreprise
Pour garantir la survie de l’entreprise, il faut planifier une démarche à long terme et établir une stratégie.
Par ailleurs, les managers se plaignent souvent de devoir suivre une quantité de données. Ils se basent parfois sur des modèles présentant 30 à 40 variables. Ils pensent que plus ces variables sont nombreuses, plus leurs données seront complètes et fiables. Les systèmes de traitement de l’information permettent de traiter toujours plus de données à des coûts toujours plus réduits, mais les cadres, eux, ne parviennent pas à suivre de si nombreuses variables. Concentrez-vous sur quelques données, choisies en fonction de leur importance stratégique.
Recommandations de séminaires
La culture d’entreprise, un avantage concurrentiel
Les entreprises qui soignent leur culture et la développent en fonction de leurs objectifs obtiennent systématiquement des avantages concurrentiels. Elles parviennent à engager les meilleurs collaborateurs et à les garder dans leurs rangs, ce qui est source de forte créativité, de bonne productivité et de satisfaction de la clientèle. Les rendements suivent, et les actionnaires en tirent le profit espéré. De plus, en dirigeant son entreprise selon des critères éthiques, on s’assure une bonne image auprès du public et l’on tient compte des besoins des générations suivantes.
L’entreprise, organisme vivant
La plupart des managers considèrent leur entreprise comme une machine dans laquelle ils introduisent des entrants tels que travail, matériel et capital, et dont il ressort des produits, des prestations et, surtout, du gain. Lorsqu’ils veulent y modifier quelque chose, ils ont recours à des améliorations techniques telles que les optimalisations de processus ou le re-engeneering. Mais cette attitude est en train de changer. On trouve toujours plus d’entreprises (des petites et moyennes surtout, les grands groupes suivent malheureusement la tendance inverse) qui agissent en fonction de systèmes de valeurs. Elles font notamment référence à des concepts tels que la confiance, l’intégrité, l’équité, la compassion, la durabilité. Les organisations qui respectent de telles valeurs ne sont pas des machines. Il semble bien plus correct de parler d’organismes vivants. Il est vrai d’ailleurs que toutes les activités des entreprises se fondent sur des êtres vivants, nous. En tant qu’organisme, l’entreprise a des besoins physiques, psychiques et spirituels. Il revient aux managers de trouver l’équilibre optimal entre ces besoins et de le maintenir. Des réseaux à la place de hiérarchies Une entreprise du XXIe siècle dont le fonctionnement est hiérarchique ne sera plus concurrentielle et ne survivra qu’au prix de profonds changements. Par ailleurs, les collaborateurs ne sont plus des employés au sens classique du terme. Ils sont plutôt tout à la fois des entrepreneurs, des indépendants et des membres d’une équipe, car ce n’est plus le temps qu’ils auront passé à travailler qui compte, mais leurs résultats. Il faut tous les placer au même niveau de décision. Dans un réseau, chaque idée, chaque solution, chaque réponse ou plus généralement chaque information utile compte, indépendamment de la personne qui l’a émise.
Penser global
Aujourd’hui, au XXIe siècle, la Société allemande de gestion préconise un management global fondé sur des valeurs. En font partie la pensée en réseau, le développement personnel, la gestion des interactions et la rhétorique. Les entreprises et les personnes qui ne poursuivent pas exclusivement un objectif économique, mais ont aussi des visées sociales ont toujours été particulièrement performantes. Or de nombreuses entreprises oublient aujourd’hui leurs objectifs sociaux au profit des intérêts financiers. Une attitude qui a signifié le début de la fin, comme pour Swissair ou Quelle.
Il est très important de gérer une entreprise en faisant participer tous les collaborateurs. Les employés en savent plus dans certains domaines que leurs supérieurs. Et comme le disait Peter F. Drucker, théoricien du management: «Dans les discussions préalables à une décision, on part souvent du principe que seuls les cadres prennent des décisions, ou que seules leurs décisions ont de l’importance. C’est une grave erreur.»
