Compétences: La gestion des compétences, un facteur de réussite pour les entreprises
Andreas Mollet
Andreas Mollet est directeur d’INOLUTION, il est économiste d’entreprise et il a acquis un MaS en Corporate Development. Il porte sur un blogue son expérience de plus de 60 modèles tirée de nombreux projets (www.kompetenz-management.com).
Aides de travail appropriées
La gestion des compétences poursuit deux objectifs fondamentaux: premièrement, la comparaison efficace entre des acteurs de compétence (personnes) et des exigences de compétence (entreprises) en tenant compte de changements stratégiques et organisationnels. Deuxièmement, la gestion des compétences aide à l’intégration d’une langue homogène dans l’entreprise concernant les compétences (Grote, Kauffeld & Frieling, 2012).
En conséquence, la gestion des compétences n’est pas un processus ou un outil du département RH, mais un instrument de gestion aussi bien opérationnel que stratégique: «[…] La gestion des compétences en tant que mission de gestion centrale sert à l’utilisation et au développement en particulier des compétences de l’entreprise est constitue ainsi le facteur décisif pour la sauvegarde à long terme de l’entreprise» (North & Reinhardt, 2005).
Cependant, il est décisif pour l’importance stratégique que la gestion des compétences ne se réfère pas seulement au moment actuel, mais qu’elle s’oriente également à moyen et à long terme conformément à la gestion de l’entreprise. Jochmann & Gechter (2007) ont analysé la gestion des compétences sur l’effet pilote en rapport avec les modèles de stratégie. La conclusion que les quatre modèles de stratégie, à savoir objectifs de l’entreprise, facteurs stratégiques du succès, valeurs de l’entreprise et la People Strategy, ont un «grand» effet pilote sur la gestion des compétences, est confirmée par le lien étroit entre la gestion des compétences et le développement et la réalisation de la stratégie.
Domaines d’application de la gestion des compétence
L’une des forces de la gestion des compétences repose ainsi dans l’obtention directe d’avantages et d’effets dans les domaines les plus divers. Les domaines d’application classiques de la gestion opérationnelle et tactique des compétences incluent:
- Définition de la fonction: La gestion des compétences permet de définir les exigences réelles concernant un poste de manière transparente, compréhensible et vérifiable.
- Processus de sélection: La comparaison entre le profil d’exigence et les profils des candidats aide à sélectionner les candidats les plus adaptés à l’entreprise.
- Processus d’intégration: Les lacunes nécessaires peuvent être closes de manière transparente et ciblée. Le processus de développement débute avec voire même avant le début de la relation de travail.
- Entretien d’évaluation: Dans le cadre des entretiens annuels a lieu la comparaison entre les exigences actuelles et les employés. Cela constitue la base pour des mesures de développement individuelles.
- Formation approfondie: Pour des fonctions, rôles, départements ou équipes, on définit des plans tactiques et stratégiques de développement et on les réalise sur la base des compétences.
- Contrôle de la formation: Permet à la fois une comparaison avant-après de l’employé, mais aussi une déduction concernant l’efficacité réelle de mesures réalisées.
- Gestion des talents: Détermination et développement de potentiels et talents essentiellement généraux avec l’objectif d’y recourir à plus long terme et de les conserver dans l’entreprise.
- Planification de carrière: Étapes concrètes, précoces et proactives pour une certaine fonction ou un certain poste dans le cadre de la planification d’une succession ou d’une carrière.
- Gestion des connaissances: La collecte de connaissances essentiellement implicites et non ordonnées joue un rôle particulièrement important lors de départs de l’entreprise ou de départs à la retraite d’employés.
- Aptitude à l’emploi: La preuve et la transparence sur les compétences existantes peut influencer positivement l’aptitude à l’emploi d’anciens employés.
- Pool d’experts: Grâce à la conscience de connaissances d’expert consultables situativement, les employés retraités et indépendants peuvent combler des lacunes rapidement et précisément.
- Contrôle de fonction: En particulier lors du départ de personnes clés ou d’employés de longue date, un contrôle des exigences peut donner des informations importantes concernant des changements nécessaire
Recommandations de produits
Conseil pratique: Organisez un atelier «soutien opérationnel de la stratégie»:
- Notez où la gestion des compétences ou un modèle de compétence est utilisé dans l’entreprise/dans l’organisation.
- Élaborez les éventuels avantages d’une utilisation de la gestion des compétences dans les autres secteurs.
- Déterminez et notez les motifs d’arrière-plan pour ces domaines, pas seulement les aspects financiers (généralement avancés).
- Interrogez les motifs de manière critique et recherchez ensemble, aux côtés des interlocuteurs correspondants, des solutions et les premières étapes de réalisation
Limitation avec d’autres méthodes
Le quotidien des RH est inenvisageable sans des méthodes, outils et instruments. Il est d’autant plus important de différencier consciemment la gestion des compétences d’autres méthodes. Il ne s’agit pas de la question de savoir quelle méthode est la meilleure, mais quelle méthode a été conçue pour quel objectif.
- Diagnostic d’aptitude: Procédure dans laquelle l’aptitude d’une personne pour un certain groupe professionnel est au premier plan. Indépendamment de l’entreprise ou du secteur. Utilisation dans la planification professionnelle et de carrière.
- Portefeuille de compétences: Généralement utilisé pour une analyse personnelle des forces et des faiblesses sans rapport direct avec un poste ou une entreprise. Souvent complété avec des diplômes, certificats et preuves de performance.
- Qualification: Principalement des exigences formelles (formation, formation continue, compétences linguistiques, expérience professionnelle) à un poste spécifique ou une preuve de compétence professionnelle.
- Processus de personnalité: Principalement des méthodes de formation de typologie basées sur l’auto-évaluation. Idéal pour cartographier les préférences personnelles et les types de personnalité additifs/controversés. La comparaison avec l’entreprise ou la fonction est généralement réversive.
- Analyse du potentiel: Déclaration principalement pronostique pour des forces et talents encore inconnus, mais aussi analyse des forces existantes et connues qui ne peuvent pas, ne doivent pas ou ne peuvent pas être appliquées dans la fonction ou la tâche actuelle.
- Performance: Concentration sur la performance finale. Est généralement indiquée en objectifs ou mesures quantitatives. À ne pas confondre avec la performance, la manifestation réelle des compétences.
- Procédure de test: Terme général désignant une grande variété d’instruments. Elle est généralement caractérisée par le fait qu’il existe une comparaison claire de la personne avec un groupe de comparaison adéquat.
