Auto-organisation: En trois étapes
Anne M. Schüller
Anne M. Schüller est penseur en management, conférencière, auteure d’une dizaine de livres, auteure à succès et coach d’affaires. Gestionnaire d’entreprises diplômée, elle est considérée en Europe comme l’experte leader en marketing de fidélisation et en management orienté vers les clients. Elle fait partie des orateurs les plus prisés dans l’espace germanophone et enseigne en tant qu’invitée dans plusieurs établissements d’enseignement supérieur. En 2008 lui fut remis le prix de la revue de l’économie suisse pour son livre «Kundennähe in der Chefetage». Son ouvrage actuel «Touchpoints» a été primé livre de l’année des PME et a reçu le prix du livre sur le coaching 2012 en Allemagne. Elle rédige des chroniques régulières et des articles pour la presse économique et la presse spécialisée. Lorsqu’est abordé le thème du client, elle figure au rang des experts les plus cités. L’élite économique allemande, suisse et autrichienne fait partie du cercle de ses clients privilégiés.
Niveau 1 – l’organisation en voie de décentralisation
Dans l’organisation en voie de décentralisation, on effectue les premiers pas vers l’auto-organisation. La commande centrale fait marche arrière. Les hiérarchies sont aplaties. On introduit une auto-organisation accrue dans des étapes intermédiaires, dans le cadre de projets pilotes ou dans des portions de l’entreprise. L’environnement de travail est dynamique, ouvert et joyeux, la collaboration est constructive. De moins en moins d’instructions directives sont données, de plus en plus de décisions sont prises en équipe. Le système de reporting, qui consiste essentiellement éloigner les personnes du travail, est réduit à un minimum. L’intelligence collective est utilisée systématiquement. Les concepts d’optimisation des processus sont élaborés par les employés eux-mêmes. Pour toutes les nouveautés, des périodes d’essai sont très importantes afin que les cadres tout autant que les employés puissent prendre leurs marques dans la nouvelle situation encore inhabituelle et pour éviter les rechutes. Une culture d’apprentissage ouverte aux erreurs pave le chemin. Les victoires d’étape sont célébrées.
Niveau 2 – l’auto-organisation soutenue
L’auto-organisation soutenue est un moyen praticable pour une grande partie de l’entreprise classique. Les décisions opérationnelles et la responsabilité restent entièrement dans l’équipe. Cela nécessite de la part de chaque collaborateur un guidage individuel, une attitude ouverte à l’apprentissage et la disposition à se poser des questions constructives. Toutes les personnes participant à une tâche s’organisent ensemble dans le cadre de règles et d’objectifs communs auxquels on se tient systématiquement. Le contrôle n’a pas lieu par le biais de supérieurs, mais par les membres de l’équipe mais aussi par les clients. La direction veille surtout à ce qu’aucun élément opérationnel lui soit de nouveau délégué. Elle n’intervient de manière directive que dans des cas exceptionnels et dans un contexte stratégique. Autrement, elle n’est là que pour rendre les choses possibles. Elle renforce l’autonomie dans l’équipe et déblaie les obstacles sur le chemin vers des résultats de travail parfaits («De quoi avez-vous besoin?»). La direction met ainsi en place les conditions cadres idéales et de vastes possibilités de développement. Les équipes se chargent des tâches quotidiennes de manière autonome..
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Niveau 3 – l’organisation entièrement autonome
Les modèles de sociocratie tels que l’holacratie correspondent à ce schéma. On trouve des organisations entièrement autonomes essentiellement dans les petites entreprises de la scène IT et internet. Dans un premier temps, les organisations classiques atteignent rapidement le niveau 1, à savoir l’organisation en voie de décentralisation. Les entreprises qui parviennent à ce niveau se mettent en route vers le niveau cible deux: l’auto-organisation soutenue. Elles se dirigent alors éventuellement vers le niveau trois: l’organisation entièrement autonome. Le pendule n’est jamais totalement équilibré, on se lance plutôt sur des avancées rapides, à savoir des mesures qui mènent à des succès rapides. C’est ainsi que les chefs d’équipe de l’entreprise Otto-Versand de commande par correspondance étaient responsables de répartir les services des employés du centre d’appel. «Les collègues s’en occupent désormais de manière totalement autonome. Et nous constatons avec surprise que le taux de maladie et de fluctuation a largement baissé», explique Andreas Birken, directeur général du groupe Otto.
