Vision d'entreprise: Pourquoi les outils de direction sont-ils nécessaires?
Rolf Rado
Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
L'une des principaux facteurs d'un succès durable est l'existence d'une vision d'entreprise transparente et attrayante. C'est ce que soulignent les professeurs John P. Kotter et James L. Heskett dans leur étude «Corporate Culture and Performance». Sur une période assez longue, les entreprises disposant d'une direction visionnaire réussissent beaucoup mieux. La comparaison avec les entreprises dirigées trop faiblement ou sans vision est éclairante:
- croissance du chiffre d'affaires 4 fois plus importante;
- croissance des effectifs 8 fois plus importante;
- croissance du cours de l'action 12 fois plus forte.
Pourquoi cette constatation ne s'impose-t-elle pas?
De nombreux entrepreneurs, de nombreux dirigeants se trouvent sous une pression permanente et doivent sans cesse prendre des décisions urgentes. L'époque n'est pas de tout repos et il faut sans cesse s'adapter. Le temps manque pour s'occuper, outre des choses urgentes, des choses importantes. Cela peut néanmoins avoir des conséquences fatales, car ce qui est important concerne souvent le long terme, c'est par exemple une vision d'entreprise.
Dans les PME, en particulier, on pense souvent qu'avoir une vision d'entreprise, une stratégie en cohérence avec cette vision et une idée directrice est réservé aux grandes entreprises. Les grandes entreprises engagent souvent un conseiller en stratégie qui s'occupe de cette tâche. Mais la réflexion sur la vision et l'élaboration de la stratégie qui en découle sont l'affaire du conseil d'administration et de la direction afin de garantir la survie à long terme de l'entreprise.
Qu'est-ce qu'une vision?
En l'absence de définition universelle, j'ai réuni les points communs présentés par différentes définitions que l'on trouve ici et là dans les ouvrages spécialisés. Il en résulte une définition réunissant les éléments essentiels.
Vision: la vision désigne la représentation souhaitée ou l'image idéale d'une situation dans un avenir indéterminé. Les visions sont des images attrayantes de l'avenir. En relation avec des valeurs partagées par la plupart des personnes concernées et considérées comme méritant d'être observées, elle libère des forces pour une organisation créative du présent. Elle montre l'objectif visé par une organisation. C'est d'elle que découle la «feuille de route», c'est-à-dire la stratégie. La vision crée des glissières de sécurité pour la planification stratégique.
Idée directrice: l'idée directrice formule de manière courte et percutante la mission et les principales orientations concernant la façon dont cette mission est mise en œuvre (valeurs). Elle doit donner à tous les membres de l'organisation une orientation commune et soutenir l'identification à l'organisation. Elle est un élément essentiel de la Corporate Identity.
La vision et l'idée directrice créent et favorisent:
- identité;
- identification;
- motivation;
- loyauté;
- transparence;
- confiance et fiabilité;
- une image positive.
Une vision n'est jamais un but en soi, mais elle doit toujours répondre à ces questions: «Qu'apporte notre existence aux clients? Quelle valeur ajoutée offrons-nous?»
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La raison principale pour laquelle 80% des entreprises qui étaient il y a dix ans leaders du marché n'existent plus aujourd'hui est qu'elles n'ont pas cherché à répondre à ces questions. Elles se sont trop concentrées sur l'unique objectif de gagner de l'argent.
Gagner de l'argent n'est pas mauvais en soi, au contraire, mais en faire son objectif central est une attitude à très courte vue – comme la crise financière l'a montré.
La définition ci-dessus montre pourquoi les entreprises ayant une vision claire et sincère sont avantagées: cela simplifie la direction! En effet, une idée directrice percutante donne aux collaborateurs la capacité d'accomplir correctement leur travail, c'est ce qu'on appelle l'«empowerment».
Une bonne direction des collaborateurs se caractérise par le fait que les dirigeants sécurisent les collaborateurs pour que ceux-ci puissent accomplir leur tâche de la manière la plus efficiente possible. De tels collaborateurs sont motivés et savent susciter l'enthousiasme des clients – même en temps de crise! Cela génère plus de chiffre d'affaires et donc plus de bénéfices. Plus de bénéfices signifie aussi plus de réserves. Et à quoi servent les réserves? Elles permettent à une entreprise de surmonter une passe difficile et de ne pas devoir tout de suite procéder à des licenciements. De ce fait, les collaborateurs sont plus engagés et motivés – et le cercle se referme.
En effet, ni les collaborateurs ni les clients ne veulent être «managés»!
Que disait à ce propos Johannes Rau, l'ancien président allemand?
«Ceux qui ne voient dans le travail qu'un facteur de coûts dont le prix doit être réduit au minimum jouent avec une bombe sociale et remettent en question les fondements de notre civilisation.»
La capacité de développer des visions convaincantes et de communiquer de manière enthousiasmante leurs conséquences positives caractérise un leadership efficient.
Comment élaborer une vision d'entreprise, une idée directrice?
L'idéal serait bien sûr que tous les collaborateurs participent au moins au processus de développement de l'idée directrice, ce qui n'est guère possible – selon la taille de l'entreprise. C'est pourquoi il est indispensable que le processus soit soutenu et diffusé de manière engagée vers la base par les dirigeants pour que la vision, l'idée directrice et aussi la stratégie puissent s'ancrer auprès de la base. Le conseiller externe ne peut pas se charger de ce travail, mais il connaît les outils qui permettent de mettre en marche ce processus, il crée l'environnement nécessaire et donne des impulsions – il connaît l'art et la manière d'agir pour que ce processus réussisse.
Enfin, il convient de se demander quelles capacités les collaborateurs et les dirigeants doivent développer pour que la stratégie puisse être mise en œuvre et conduire au succès escompté. Les mots clés sont formation, développement du personnel et développement de la personnalité.
Malheureusement, la formation est souvent encore conçue comme une récompense, et l'investissement apporte alors peu à l'entreprise. Le développement du personnel, s'il est en accord avec la stratégie, est un facteur de succès pour le succès. Aucune entreprise ne peut se permettre aujourd'hui de ne pas œuvrer au développement de ses collaborateurs. En outre, cela se sait et attire des collaborateurs de talent. Là aussi, il faut avoir l'art et la manière et le conseiller expérimenté connaît la réponse et peut diriger le processus et surveiller la performance.
Le développement du personnel ne signifie pas que tous les collaborateurs doivent entrer de force dans le même moule. Reconnaître les talents, et promouvoir et soutenir les gens dans ce qu'ils ont d'unique, voilà en quoi consiste un développement durable gage de succès à long terme.
La question est maintenant la mise en œuvre; elle apporte des changements. Il est dans la nature de l'homme de s'opposer aux changements. Cela peut retarder considérablement le succès, voir aboutir à un échec. Le «change management» n'est pas un jeu d'enfant, mais il peut être mis en œuvre avec succès et en suscitant l'enthousiasme et l'engagement de toutes les personnes concernées.
Les concepts les plus géniaux n'aboutissent pas au succès s'ils disparaissent dans l'indifférence. Si les collaborateurs ne sont pas à fond derrière, ils ne sont mis en œuvre qu'à contrecœur et ne sont pas vécus. Le développement d'idées, l'élaboration de visions fortes, la mise au point de la stratégie en découlant et la mise en application au quotidien doivent s'effectuer avec professionnalisme si l'on souhaite qu'il en résulte un succès durable. C'est un moteur qui entraîne des collaborateurs engagés et les pousse à se dépasser – les clients seront enthousiasmés. En outre, l'avance ainsi obtenue par rapport à la concurrence ne peut pas être copiée, et votre entreprise reste en tête, même dans des périodes difficiles!
