Gestion de crise: Comment les collaborateurs restent capables d'agir
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Cette situation a par ailleurs également une composante éthique. Est-ce que les couteaux sont sortis en cas de crise ou est-ce qu’une organisation investit, malgré toutes les difficultés, dans une approche humaine des relations et de la situation? D’un point de vue organisationnel, il est intéressant de se pencher sur des concepts qui aident à mieux comprendre la gestion de crise et qui donnent des réponses utiles sur la manière de se comporter les uns avec les autres dans de telles situations. Le concept de salutogenèse est une approche utile à cet égard.
Salutogenèse
Le sociologue médical israélien Aaron Antonowsky a étudié dans le cadre d’un projet l’adaptation des femmes de différents groupes ethniques en Israël à la ménopause et a recueilli de nombreuses données sur leur bien-être psychique et physique. En outre, il a également posé une question sur le séjour dans un camp de concentration. Il a constaté que 29% des survivants d’un tel camp présentaient une bonne santé physique et psychique.
«Avoir vécu l’horreur absolument inimaginable du camp, avoir été ensuite une personne déplacée pendant des années, puis s’être reconstruit une vie dans un pays qui a connu trois guerres et être malgré tout dans un état de santé adéquat! Ce fut pour moi l’expérience dramatique qui m’a consciemment mis sur la voie de la formulation de ce que j’ai appelé plus tard le modèle salutogénétique et qui a été publié en 1979 dans Health, Stress and Coping» (Antonowsky, 1997).
Dans ces études et dans d’autres, Antonowsky a cherché à savoir s’il existait des modèles, des tendances comportementales, des attitudes ou autres qui pouvaient expliquer pourquoi les personnes pouvaient être en bonne santé et mener une vie stable après un traumatisme important.
Il a trouvé trois facteurs qu’il a résumés dans son concept de sentiment de cohérence (sense of coherence): ces facteurs étaient régulièrement plus prononcés chez les personnes traumatisées dont la santé était stable que chez les personnes traumatisées qui souffraient de divers problèmes psychiques et physiques.
Compréhension
D’une part, la «compréhension» a été reconnue comme un facteur important Il s’agit de la capacité de classer les événements, de disposer d’explications sur les raisons pour lesquelles les choses se passent comme elles se passent. En d’autres termes, les personnes capables de replacer les événements dans leur contexte, de savoir pourquoi elles sont ainsi et pas autrement, ont plus de chances de mieux surmonter les expériences traumatisantes que les personnes pour lesquelles les événements constituent une confusion surprenante, confuse, désordonnée et aléatoire qu’elles ne peuvent pas appréhender cognitivement.
Capacité à gérer
Le deuxième facteur était la «capacité à gérer» Celui-ci ajoute une composante actionnelle à l’aspect cognitif de la compréhension. Celui qui découvre et perçoit des ressources d’action dans des situations difficiles est plus à même de les surmonter que celui qui se sent acculé à un rôle de victime impuissante. Pensez aux exemples de personnes qui, pendant l’Holocauste, ont joué de la musique avec d’autres, ont donné des cours de dessin aux enfants, ont aidé des compagnons d’infortune ou ont mis en place des réseaux clandestins. Ils ont tous cherché et utilisé des moyens d’action minimaux dans des conditions de vie d’une cruauté inimaginable.
Savoir donner un sens
La signification était le troisième facteur. Ce facteur, peut-être le plus difficile à comprendre dans le contexte de l’Holocauste, désigne la capacité à donner un sens, quel qu’il soit, aux événements, à trouver une signification.
Cela comprend l’aspect émotionnel et motivationnel de l’expérience humaine: l’ancrage dans un sens semble contribuer à ce que les personnes puissent se rétablir après un traumatisme. De nombreuses personnes ont pu développer un sens pour elles-mêmes à partir de la religion, de convictions politiques ou de valeurs humanistes.
Antonowsky a ensuite développé ce concept en un concept de genèse et de maintien de la santé (littéralement: salutogenèse), dans la mesure où cela relève de la sphère d’influence humaine. De vastes recherches menées par la suite auprès de différents groupes cibles ont confirmé ce concept à maintes reprises, et les praticiens font état d’effets bénéfiques élevés lors de son application, par exemple dans des contextes médicaux.
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Salutogenèse et gestion des crises
Le concept de salutogenèse donne également des indications très précieuses pour la mise en place de processus de changement dans les entreprises. Les questions centrales de tout management en période difficile sont les suivantes: quelles sont les attitudes et les dispositions qui permettent aux collaborateurs de rester en bonne santé et capables d’agir dans des situations difficiles et de crise, de se tourner vers l’avenir et de façonner plutôt que de sombrer dans des lamentations victimaires?
Comment naît la sécurité lors de la dérive dans des contextes incertains et confus? Et que peut/doit faire le management pour favoriser ces attitudes et ces conditions?
Information, pouvoir comprendre
Seules les collaboratrices informées sont en mesure d’évaluer correctement la situation et de prendre les mesures qui s’imposent. Une action compétente repose nécessairement sur l’information. Le concept de salutogenèse de la compréhensibilité renvoie une fois de plus à l’importance d’une politique d’information ouverte. Cela est souvent en contradiction totale avec la pratique de l’entreprise.
On entend alors des justifications telles que: «Les collaborateurs ne doivent pas être inquiétés» (c’est justement ce qui inquiète extraordinairement nombre d’entre eux) ou «Ce n’est que lorsque tous les facteurs auront été clarifiés que nous pourrons rendre les choses publiques» (ce qui a alors pour conséquence que les collaborateurs apprennent l’essentiel par la presse et les rumeurs, ce qui alimente inévitablement ces dernières. Il en résulte qu’une grande partie de la productivité est consacrée à des tentatives d’orientation et à la recherche et l’évaluation d’informations.
Les cadres doivent sortir de l’ombre
Il est donc conseillé aux cadres supérieurs de sortir de l’ombre et de publier des informations plus tôt et plus largement qu’ils ne le font habituellement. Il ne s’agit pas de gloser en permanence sur n’importe quel sujet, mais de communiquer en temps utile les décisions prises, de communiquer ouvertement et clairement les éléments désagréables et de mentionner sans détour les impondérables. C’est justement ce dernier point que de nombreux cadres redoutent. Pourtant, les discussions à tous les niveaux de l’entreprise le soulignent sans cesse: les collaborateurs comme les cadres veulent des informations claires, même lorsqu’il s’agit de difficultés et d’exigences.
L’expérience montre souvent que cela a tendance à rassurer et à libérer les énergies pour les tâches à venir. Les personnes qui reconnaissent le sens et la signification agissent avec plus d’assurance et de compétence lorsqu’elles peuvent reconnaître dans la démarche un sens avec lequel (ou avec des aspects partiels de celui-ci) elles peuvent s’identifier.
Si les collaborateurs développent l’attitude «qu’au moins quelques-uns des problèmes et des exigences valent la peine qu’on y investisse de l’énergie, qu’on s’engage pour eux et qu’on s’y soumette» (Antonowsky 1997), il est possible de développer une action motivée. Cela présuppose que l’action de l’entreprise contienne des références compréhensibles pour les collaborateurs. Et cela exige de mettre en évidence l’orientation stratégique et axée sur les valeurs de l’action et d’y faire participer les collaborateurs dans le cadre disponible.
Pouvoir participer et agir
Tous ceux qui ont appris à faire du vélo quand ils étaient enfants ont constaté avec étonnement que l’on peut rester stable même sur des roues incroyablement fines. Mais cela n’est toutefois possible que si l’on est en mouvement. Voilà donc une réponse à la question suivante: «Comment naît la sécurité lorsque les changements ébranlent les certitudes en place?» La sécurité naît aussi du mouvement, de l’action, de l’organisation des changements.
Il s’agit d’une variable psychologique qui a été bien étudiée, à savoir que la possibilité d’influencer et d’organiser activement (la conviction suffit souvent) a une grande importance pour la stabilité psychique et physique.
Dans nos projets, nous veillons à ce que les promesses de participation et d’action soient réalistes et solides. Le fait de pouvoir participer et de voir des résultats ouvre la voie à une action plus motivée. C’est pourquoi une orientation rapide et précoce vers l’action est un gage de réussite.
Il est recommandé d’adopter une sorte de double stratégie, dans laquelle les étapes concrètes à court terme sont traitées en parallèle et en interaction avec les orientations stratégiques à long terme.
Appartenance et échange
Ce point, qui n’apparaît pas chez Antonowsky, est important au vu des observations faites dans la pratique. En effet, les ateliers ont régulièrement fait savoir à quel point il était bon et bénéfique de parler de toutes les questions en suspens, d’entendre également les incertitudes et les craintes des autres. On ne se sent plus aussi seul avec ses propres sentiments et cela suffit à nous soulager.
Or, dans les contextes d’entreprise orientés vers l’action, ce n’est pas un point très valorisé. Cela fait au contraire plutôt l’objet de plaisanteries, du genre «Quelle heure est-il?» «Je ne le sais pas non plus, mais merci d’en avoir parlé aussi ouvertement!».
Mais cela vaut la peine d’y regarder de plus près. Les comportements de crise dans les entreprises et dans d’autres contextes sont souvent caractérisés par l’agitation, l’action effrénée et l’isolement. Chacun tente de sauver sa peau du mieux qu’il peut, les formes de coopération et de soutien mutuel jusqu’ici stables s’érodent. Les conflits alimentés par de nombreuses sources, qui accompagnent souvent les processus de changement, y contribuent également.
D’autre part, il existe dans de nombreuses formes de vie animale, comme chez l’homme, une tendance à rechercher la proximité des autres dans les situations de danger, ce que l’on appelle l’instinct grégaire ou de socialisation. Ce n’est pas la seule raison pour laquelle il est important d’écouter attentivement les réactions susmentionnées et de les prendre au sérieux. Le sentiment d’appartenance et d’échange peut devenir un facteur de sécurité important, surtout lorsque d’autres certitudes disparaissent. Pouvoir faire quelque chose ensemble et influencer le cours des choses. Cette expérience est souvent citée comme un soutien important dans les projets de changement, notamment lorsqu’il s’agit de supporter l’incertitude et la frustration sur le long terme.
C’est pourquoi il est important que vous veilliez consciemment, dans les situations critiques, à créer un espace pour les expériences collectives. Il s’agit en effet d’un autre facteur critique pour la réussite de projets de développement exigeants.
Les personnes et les systèmes humains sont des systèmes vivants. Ils ne peuvent pas être traités comme des machines, ni être gérés selon des principes mécaniques. Nous créons et avons besoin de références de sens, de possibilités de comprendre ce qui se passe et d’occasions d’échanger avec les autres et de pouvoir agir.
