Éthique d'entreprise: Règles d’action pour la pratique du management
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
L’impératif catégorique, autrement dit le principe de généralisation sous la forme proposée par le philosophe Immanuel Kant, est probablement la norme de l’action éthique la plus débattue. La formulation originale est la suivante:
- Agis seulement d’après la maxime grâce à laquelle tu peux vouloir en même temps qu’elle devienne une loi universelle.
- Agis de telle sorte que la maxime de ton action puisse, de par ta volonté, devenir une loi naturelle universelle.
- Agis de façon que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans toute autre, toujours en même temps comme fin, et jamais comme moyen.
Le philosophe Hans Jonas (1903–1993), réagissant aux dommages irréparables infligés à la nature, plaide en faveur d’un impératif prospectif qui, contrairement à l’impératif kantien, est orienté sur l’individu, resp. l’instant. Comme pour la règle d’or, il en existe une variante positive et une variante négative:
- Agis de telle sorte que les effets de ton action soient compatibles avec la permanence d’une vie authentiquement humaine sur terre, et
- Agis de telle sorte que les effets de ton action ne soient pas destructeurs pour la possibilité future d’une telle vie.
Le principe d’utilité exige d’agir de telle sorte «que, grâce à ton action, il résulte le plus grand bénéfice, resp. le moins de dommage possible pour le plus grand nombre de personnes.»
Le contrôle par les experts recommande «d’agir de telle sorte que ton action soit considérée comme appropriée/juste/ justifiée par des experts indépendants.» Sont dans ce contexte des experts au sens large toutes les personnes qui possèdent une connaissance reconnue.
Le test de l’opinion publique a également été imaginé par Hans Jonas. Cette règle essaie de prendre en compte la réalité des télécommunications, largement répandue dans le monde entier: «Agis de telle sorte que tu puisses, en toute conscience, justifier publiquement ton action devant les caméras de télévision. » Il décrit ainsi le thème bien connu de la contradiction pragmatique, à savoir «fais comme je dis, pas comme je fais.»
Bilan et conséquences pour le management
Tirons maintenant un bilan et reprenons encore une fois les thèses essentielles pour le management et la formation des cadres.
Les petits enfants attendent de nous que nous leur disions clairement ce qui est bien et mal. Les enfants plus âgés apprennent qu’il existe des systèmes de valeurs concurrents et espèrent qu’ils soient conciliables. Pour les adolescents, le nombre de systèmes de valeurs est devenu tel qu’ils doutent pouvoir en faire la synthèse. Nombreux sont ceux qui embrassent de manière peu critique une certaine vision du monde qui leur semble crédible à un moment donné de leur vie. Et de nombreux adultes se considèrent volontiers aujourd’hui encore «jeunes».
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