Culture du feedback: Changement de perspective grâce à la génération Z
Susan Göldi
Susan Göldi est enseignante à la haute école de gestion (FHNW) et dirige la filière de MAS en formation d’adultes et en management de la formation.
Prof. Claude Wagner
Claude Wagner est professeur à la Haute école d’économie FHNW et spécialisé dans la communication au sein des équipes, la gestion et le conseil.
Aides de travail appropriées
Retour d’information et erreurs
«On est déjà félicité lorsqu’on ne se fait pas engueuler» est un aphorisme courant qui témoigne d’une disposition culturelle de base profondément ancrée chez les êtres humains. Nous avons besoin d’un retour d’information lorsque quelque chose ne se passe pas comme nous l’attendions, l’espérions ou le souhaitions. Nous réagissons aux «erreurs». Le fait que l’erreur soit ici placée entre des guillemets est intentionnel. Et ce pour deux raisons:
- Une erreur est toujours une question de perspective, de circonstances et de contexte. Il est rare qu’une «erreur» se révèle devenir une grande opportunité après coup et inversement: ce qui semblait juste à court terme peut s’avérer avoir constitué une énorme erreur à long terme. Une «erreur» très connue et bénéfique qui a été profitable à toute l’humanité est celle qui a, par exemple, conduit à la découverte de la pénicilline alors que la prétendue «absence d’erreur» du Titanic a conduit à son naufrage
- Les erreurs sont commises malgré les connaissances ou font partie d’un processus d’essai et d’erreur. Cette distinction est importante: les erreurs commises en dépit du savoir sont des signaux d’alarme, surtout lorsqu’elles se produisent en grand nombre et sur une courte période. Lors d’un entretien, il convient d’en rechercher la cause, par exemple le manque de concentration; il sera plus important d’écouter que de parler. En cas d’erreur sans connaissance, on parle aussi de faute. L’erreur fait donc davantage partie d’un développement personnel, la faute étant partie d’un processus d’apprentissage collectif. Les deux ont une grande importance dans les processus de performance et de travail, mais les réprimandes, les accusations et la stigmatisation mènent tout autant à l’échec que la répression et le silence (pour plus d’informations, voir Wagner & Göldi 2021)
La réflexion sur les erreurs et les fautes en vaut la peine pour les entreprises dans leurs activités au quotidien, tout comme dans le travail stratégique. L’instinct qui consiste à réagir aux erreurs perçues est donc judicieux et efficace, mais il n’est pas suffisant pour une culture moderne d’entreprise.
Changement de perspective d’un retour d’information négatif à un retour positif
Alors que l’instinct est guidé par le scénario négatif (réaction à une «erreur» et allocation de la faute), la culture comprend également le scénario positif. Les jeunes collaborateurs, en particulier, ont un profond besoin de confirmation et d’estime. S’il fait complètement défaut, leur force créatrice est entravée, leur motivation intrinsèque (joie, volonté, curiosité) est réduite et les sentiments d’efficacité personnelle sont diminués (voir aussi Wagner & Göldi 2022). L’aphorisme initial est donc définitivement faux: ne pas critiquer n’est PAS synonyme de féliciter.
Dans les processus d’intégration et de développement personnel, il s’agit, du point de vue de la direction et des RH, d’être attentif et d’observer, pas seulement d’intervenir en cas de mauvais comportement. Si s’occuper des procédures disciplinaires avec des notes, des avertissements et des licenciements est un domaine clé des RH, ce n’est pas le plus important. En effet, avant que les conflits s’enveniment et entraînent une spirale vers le bas indésirable pour les RH, il est possible de les résoudre par des entretiens de retour d’information ou de tenter de le faire et de les soutenir. Il est logiquement plus avantageux de conserver les collaborateurs recrutés et formés que d’en recruter et de former de nouveaux, surtout si la raison de la rotation n’est pas liée aux collaborateurs, mais à la culture d’entreprise ou à un cadre. Pour cela, il faut un changement fondamental au sein de l’entreprise en direction d’une culture basée sur l’estime.
Estime et génération Z
Haller (2019) commence sa pyramide de l’estime par l’attention et la vigilance. Ce sont des conditions préalables à toute interaction réussie entre les personnes. La pédagogie l’a reconnu il y a longtemps déjà et, entre-temps, les écoles en ont pris conscience. C’est-à-dire que l’envie, le plaisir et la performance sont perçus et exprimés, mais les peurs et les incertitudes de chacun sont également prises au sérieux, les tensions et les conflits au sein du groupe sont thématisés. Ainsi, les jeunes grandissent et apprennent à adopter un comportement de retour d’information. La génération Z a appris à parler de ses forces et de ses faiblesses, ce qui lui permet de se développer sur le plan personnel et en tant que groupe.
Les entreprises qui restent en mode «critiquer est suffisant» apparaissent comme des dinosaures aux yeux de la génération Z. Elles appartiennent à un monde du travail dépassé auquel personne ne s’attend ni ne souhaite s’adapter. Dans la pyramide de l’estime d’Haller, l’attention et la vigilance sont suivies par le respect et la reconnaissance. Ce n’est que sur la base des quatre éléments que l’on atteint l’estime. Alors que pour les générations précédentes, le respect était plutôt lié à la notion de statut, les contemporains ont une conception différente du respect. Il n’est plus réservé à une personne de rang supérieur et ne sert plus à éviter de provoquer son mécontentement. Aujourd’hui, le respect signifie bien plus une attitude tolérante et reconnaissante envers tous les collaborateurs. Le respect sert à prendre de bonnes décisions et à trouver des solutions en commun. Le concept moderne de respect s’harmonise le mieux avec une culture de direction coopérative ou au moins participative.
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Culture du feedback et du leadership
L’aphorisme mentionné initialement appartient à une culture autoritaire de direction. L’autorité - le dirigeant - sait toujours tout, définit et désigne les erreurs uniquement par le contrôle et le retour négatif d’information. Mais cela ne peut plus fonctionner dans un monde complexe et hautement technique constitué de professionnels,. L’image de l’individu en tant que simple bénéficiaire d’un salaire, associée à un style de gestion autoritaire et une profonde méfiance comme disposition de base de toutes les relations doit nécessairement conduire à la marginalisation économique. Une telle culture ne permet pas de recruter des collaborateurs ni de les garder et encore moins à les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Si critiquer n’est pas une recette efficace, donner un retour d’information l’est. L’observation attentive, la classification des observations, l’évocation objective des succès et des erreurs et la résolution commune des problèmes constituent la base d’un travail moderne de direction. Cela présuppose une image positive de l’être humain, dans laquelle les personnes sont considérées comme engagées et méritent la confiance. Comment cette culture est-elle vécue au moyen du retour d’information?
- Il faut beaucoup de retour direct d’information de la part des cadres et des pairs, dans le sens d’une confirmation et d’une appréciation. Deux entretiens annuels avec les collaborateurs ne sont pas suffisants. Il faut de nombreuses occasions informelles et formelles, par exemple des pauses communes, des événements communs et des réunions d’équipe animées régulièrement pour montrer sa reconnaissance et formuler explicitement son estime
- Il est nécessaire de détecter systématiquement et collectivement les erreurs par une réflexion organisée sur les processus de travail, les structures et les rôles. Le management agile s’occupe précisément de cette thématique et adapte en permanence les conditions de l’entreprise au marché et aux personnes. Même si toutes les entreprises ne veulent et ne peuvent se transformer en direction du management agile, il faut néanmoins avancer en direction de l’agilité. Le fait que des rôles de direction aient été occupés pendant des décennies par les mêmes personnes semble de moins en moins crédible aux yeux d’individus jeunes et modernes. Le fait qu’un profil de poste reste inchangé pendant des décennies n’est possible que dans très peu de secteurs
- lorsqu’on aborde les erreurs, il faut peu de retour critique d’information, par contre, il faut beaucoup d’estime, en particulier pour la génération Z. Il existe quelques variantes sur la manière dont ce discours peut être suivi, du «Swiss Way» aux options réfléchies sur le plan interculturel (pour plus de détails, voir l’article de Göldi & Moser 2023).
Conclusion
Ne pas critiquer ne revient pas PAS à féliciter! Réprimander et chercher des coupables sont des concepts dépassés issus d’un monde autoritaire du travail. La génération Z, la mieux formée jusqu’à présent, exige un changement rapide de mentalité dans le domaine économique. Les RH ont le devoir de créer une culture d’entreprise, de direction et de retour d’information qui favorise l’estime et le développement commun et qui attire et fidélise ainsi les jeunes professionnels qualifiés.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
- Wagner, C. & Göldi, S. (2021) La communication non-violente comme base de l’orientation vers la performance. HR-Developer 10/21, p. 6 ss.
- Wagner, C. & Göldi, S.(2022) La joie au travail est payante. HR Developer 08/22, p. 1 ss.
- Haller, R.(2019).Le miracle de l’estime. 5e édition. Éditions GU
- Göldi, S. & Moser, M.(2023).Une communication réussie grâce à une compétence interculturelle. HR Developer 08/23, p. 7 ss.
