Culture du conflit: 7 conseils pour une approche positive dans l'entreprise
Brigitte Miller
Brigitte Miller est auteure indépendante et journaliste. Elle écrit depuis 1990 pour des maisons d’éditions renommées et pour des portails en ligne au plan national et international sur les thématiques du management, de la gestion du personnel, de la gestion du temps, de la créativité et du management personnel. Dans ses articles, outre les nombreux conseils et expériences tirés de ses conversations et de ses interviews, elle nous livre aussi ses jugements personnels, fruit de son activité professionnelle. Elle fait preuve à cet égard d’une grande ouverture d’esprit, influencée par deux idées fondamentales: «On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve» (Héraclite) et «Ce qui hier était juste ne l’est plus nécessairement aujourd’hui. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier», Peter Senge elle aspire à découvrir toujours plus d’options concrètes inédites permettant de dépasser ses limites personnelles – et d’enrichir ainsi sa propre existence.
Le changement permanent – et sa gestion
Rien n'est plus constant que le changement et la transformation. Et cela s'applique à tout et à tous. Y compris à votre entreprise, votre personnel et à chacun de vos collaborateurs. Chaque jour, quelque chose change, que ce soit à grande échelle, comme par exemple les guerres, les attaques terroristes, la sécheresse, les goulots d'étranglement dans la chaîne d'approvisionnement, ou à petite échelle, comme le départ d'un client régulier, la maladie de plusieurs collègues, le licenciement d'un collaborateur, le changement de direction.
Toutefois, ce changement permanent et toutes les modifications qu'il implique ne signifie pas nécessairement que l’entreprise
- va s’adapter, c'est-à-dire que vous, votre entreprise et son personnel réagissez mal aux circonstances extérieures, voire aux contraintes,
- ni qu’elle va innover, c'est-à-dire que vous n'agissez guère ou pas du tout de manière proactive, que vous ne mettez pas l'accent sur vos propres aspects, que vous ne créez définitivement pas de nouvelles tendances.
L'entreprise reste donc immobile. Elle attend de voir. Elle n'évolue pas.
Continuer à se développer: une nécessité vitale pour les entreprises aussi
Gare à l'immobilisme, car il peut être «mortel». Et vous en êtes bien conscient. Vos concurrents ne dorment pas, même si, bien sûr, ils sont confrontés aux mêmes problèmes que vous en matière de développement.
Si cela peut vous rassurer quelque peu, ce ne sera que pour un moment. Lancer des développements internes et savoir faire face à des développements externes est en effet une nécessité absolue, un impératif qui ne se dément pas au vu des évolutions constatées. On songera ici à la transformation verte. Ou encore à l'utilisation de l'intelligence artificielle. Sans oublier les souhaits et les besoins de la génération Z. Et la prolifération des équipes agiles, où le travail se concentre de plus en plus. Il faudra enfin également penser à l'augmentation de la pénurie de personnel qualifié et de main-d'œuvre lorsque la génération du baby-boom sera partie à la retraite.
Des défis auxquels vous êtes d’ores et déjà confrontés. Et qui vont renforcer la pression pour la mise en place d'une culture d'entreprise flexible. Autrement dit, une culture qui privilégie et pratique la gestion du changement. Une culture qui est prête à évoluer.
Mais, comme nous le savons tous, les choses ne se passent pas toujours ainsi. Le changement n'est souvent pas bien accueilli. On l’évite même parfois, peut-être jusqu'à ce qu'il ne soit plus possible ou, dans le pire des cas, qu’il soit trop tard, le train étant déjà parti. Le changement se heurte aussi souvent à une résistance interne qui bloque les développements (futurs).
Les causes de la résistance au changement
Vous le savez et vos collaborateurs également. Sans changement, rien n'est possible. Cela n’empêche pourtant pas l’apparition de résistances. Des résistances dont les causes sont nombreuses; elles résultent notamment:
- d’émotions telles que la peur, la colère, l'incertitude
- d’un manque de volonté de mise en œuvre, que ce soit de la part des collaborateurs, voire de la direction
- d’une planification et d’une coordination médiocres ou insuffisantes du processus de gestion du changement
- d’une mauvaise expérience des processus de gestion du changement passés
- d’un manque d'implication du personnel et/ou de certains collaborateurs
- d’un manque ou d’une mauvaise communication du sens et de l'objectif du changement
- de l’absence et/ou du manque de conditions cadres extérieures telles que les subventions, les orientations/engagements politiques ou l'infrastructure communale nécessaire
- de l’absence de culture de la controverse ou de culture négative, qui maintient et récompense la conformité de la pensée, l'encourageant ainsi et la renforçant.
Oser plus de développement
Vous voulez néanmoins faire avancer le développement de l'organisation. Votre êtes motivé. Vous vous concentrez sur toutes les possibilités qui pourraient se présenter. Mais voilà que, ce faisant, toutes vos expériences concernant les processus de gestion du changement passés refont surface, ce qui ne manque pas de soulever de nombreuses questions:
- Comment initier un développement qui ne génère pas de sentiments négatifs tels que la peur, la colère et/ou l'insécurité – et si c'est le cas, comment bien les gérer?
- Quelles conditions peuvent être créées au sein de la culture d'entreprise existante pour faire sortir tout le monde de sa zone de confort et le faire entrer dans la zone d'apprentissage?
- Comment la diversité existante peut-elle être utilisée et exploitée de manière judicieuse pour tous les participants?
- Comment susciter le plaisir du développement (continu)?
- Comment l'entreprise et chaque collaborateur peuvent-ils s'assurer que les règles contraignantes établies (comme le code de l'entreprise ou les règles de l'équipe) évoluent avec leur temps?
Vous avez certainement déjà vos réponses à ces questions et avez donc élaboré vos premières idées. On pourrait également envisager d’établir une culture positive du débat. «Après la Seconde Guerre mondiale, Ernst Fraenkel, juriste germano-américain et ‘père’ des sciences politiques de la République fédérale d'Allemagne, voyait dans le pluralisme la clé d'un véritable bien commun durable: la communauté supporte-t-elle, voire encourage-t-elle, que ses membres représentent des modes de pensée différents – ou bien la capacité de penser en termes d'alternatives lui fait-elle défaut, se réfugie-t-elle dans des phases totalitaires et anarchiques successives? Les conflits sont indispensables, car ils nous permettent de nous confronter avec les réalités – Fraenkel en était convaincu: la société réussit grâce à un consensus de base qui ne peut être renouvelé qu'en se disputant sans cesse, car c'est la seule façon d'aller de pair avec la réalité (Ulf Brandes, Social Energy, p. 209, Campus Verlag, Frankfurt/M., 2018).
Cela vaut bien sûr aussi pour votre entreprise. Une petite communauté de membres – les collaborateurs – qui a besoin du débat pour
- ouvrir de (nouveaux) espaces pour une confrontation constructive durable,
- reconnaître et explorer les réalités changeantes,
- percevoir, comprendre et relier les différents modes de pensée.
Apprenez donc à vous confronter de manière constructive – et avec plaisir.
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