Controlling I-T-O: Trois paramètres pour une entreprise dynamique
Prof. Dr. Claus W. Gerberich
Prof. Dr Claus W. Gerberich études de génie mécanique et de gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et des consultations et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et de la stratégie d’entreprise ainsi que du controlling.
Indicateurs avancés et tardifs
Des indicateurs avancés et tardifs (voir figure 1) sont nécessaires pour le controlling, mais il convient également de montrer le lien efficace entre les deux au moyen de variables throughput. Les indicateurs tardifs montrent le résultat – l’output, ce qui est important pour voir si l'objectif a été atteint. Le processus est dès lors terminé et rien de plus ne peut être conçu ou influencé. Les indicateurs avancés offrent des possibilités dans ce contexte et ont un effet sur les indicateurs tardifs.
Il est toutefois important de savoir comment mettre en œuvre efficacement l’input et l’output. Il faut pour ce faire connaître le throughput – le déroulement du processus, ses phases et ses issues– et gérer à partir de là.
Les indicateurs avancés et tradifs ont un rapport de cause à effet. Ce n’est que dans ce cas qu’ils sont utiles pour la gestion.
La rotation du capital est l'indicateur tardif qui montre à quel point le capital est utilisé efficacement. Le seuil de rentabilité de l'indicateur avancé peut être utilisé pour montrer comment le capital immobilisé est libéré. Le lien entre les indicateurs avancés et tardifs est, par exemple, la mesure utilisée pour réduire les créances en souffrance au moyen de la variable DSO. Il s'agit d'une variable throughput centrale, appelée gestion active des créances. Ce processus consiste en un flux opérationnel comportant les éléments throughput suivants:
- détermination du portefeuille de créances
- détermination de la variable DSO (Days Sales Outstanding)
- détermination des groupes de clients et de leur comportement de paiement
- introduction d’un processus de rappel actif
- détermination des causes des retards de paiement
- Introduction du factoring pour améliorer la situation sur le plan des liquidités
- Structure des retards de paiement et analyse des causes
- Baisse de la variable DSO (Days Sales Outstanding)
Efficience et efficacité dans le controlling
Le controlling doit générer la transparence et le contrôle en matière d'efficacité et d'efficience (voir figure 2).
L’efficacité dans le controlling signifie: avons-nous atteint nos objectifs? On pourra le constater dans le reporting. Avons-nous pu atteindre l'objectif d’une certaine rentabilité? Avons-nous réussi à obtenir un cashflow positif?
L’efficience dans le controlling signifie: comment avons-nous atteint nos objectifs? Quel genre d'effort avons-nous dû déployer pour les atteindre.
Un tel effort était-il économiquement justifié pour attendre cet objectif? Que faut-il améliorer? L’efficience est donc une mesure importante de la performance.
Efficacité: «Faire les bonnes choses», l'efficacité est la mesure de la réalisation d'un objectif qui permet de déterminer si un objectif est pleinement et précisément atteint.
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