Controlling à l'ère du numérqiue: Le futur du controlling
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Aides de travail appropriées
Controlling de la durabilité
Aujourd’hui, les directions des entreprises sont de plus en plus souvent confrontées aux questions de développement durable. Les différents groupes d’intérêt (par exemple les clients, les fournisseurs ou les collaborateurs) s’intéressent avant tout à la manière dont celles-ci assument leur responsabilité (Corporate Social Responsibility – CSR) dans les domaines écologiques, sociaux et économiques et l’intègrent dans leur culture de valeurs et leur prise de décision. En complément de la notion largement répandue de responsabilité sociale des entreprises (RSE), l’acronyme ESG, qui désigne les termes anglais «Environment, Social, Governance» (gestion environnementale, sociale et d’entreprise), est apparu plus fréquemment ces derniers temps. Les deux sont considérés comme des concepts importants et complémentaires du vaste thème de la durabilité, mais on dit surtout que l’abréviation ESG est de plus en plus utilisée, surtout dans le secteur financier et pour les investissements financiers (Niklowitz, 2022).
La durabilité dépasse les domaines d’activité traditionnels des entreprises et fait partie de la culture d’entreprise ainsi que de la société globale. La durabilité, le controlling et les finances sont de plus en plus liés, car les parties prenantes – en particulier les investisseurs – exigent de la direction de l’entreprise qu’elle leur fournisse non seulement des données financières, mais aussi des indicateurs ESG. Par conséquent, les responsables du controlling s’intéressent de plus en plus aux indicateurs de durabilité, qui étaient auparavant réservés aux départements du marketing et des relations avec les investisseurs.
Contrairement aux normes internationales en matière de rapports financiers, qui ont été élaborées pendant des années par des organismes mondialement reconnus, les indicateurs de durabilité sont aujourd’hui souvent déroutants ou peu compréhensibles pour les investisseurs. De plus, les entreprises mettent l’accent sur des aspects environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) différents. Néanmoins, les indicateurs ESG représenteront à l’avenir une part plus importante des tâches des responsables du contrôle de gestion. Le rapport sur la durabilité est étroitement lié au contrôle de la durabilité. Les informations qui sont intégrées dans le rapport doivent être correctes et fiables. Pour garantir cela, une collecte solide des données est nécessaire. Il s’agit en quelque sorte de la première étape de ce processus. Les connaissances et les instruments nécessaires pour s’en assurer étant les mêmes que ceux utilisés par le controlling pour accomplir ses tâches traditionnelles, le contrôle de gestion est prédestiné à cette tâche. Le reporting proprement dit est donc une étape en aval du contrôle de la durabilité.
Transformation dans le controlling à l'ère du numérqiue
La transformation numérique ne touche pas seulement tous les secteurs et toutes les entreprises sans ménagement, mais, associée à la dynamique élevée des marchés d’approvisionnement et de vente, elle génère dans de nombreuses entreprises de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité et de l’ambiguïté – en bref, des VUKA. Ces conditions cadres posent des exigences élevées aux dirigeants actuels qui souhaitent positionner avec succès leur entreprise sur les marchés concernés et assurer ainsi leur pérennité. Le controlling apporte un soutien important à la direction dans l’accomplissement de ces tâches, car il met à disposition des instruments de planification, de gestion et de contrôle efficaces et efficients en tant qu’éléments d’un système de controlling moderne. C’est ainsi que le controlling peut jouer le rôle d’un partenaire commercial central, notamment en période de crise, en signalant aux décideurs de l’entreprise, grâce à un management reporting moderne, non seulement les domaines problématiques, mais aussi les recommandations d’action adéquates pour surmonter les situations de crise. Cette nouvelle image du rôle des controllers en tant qu’experts financiers et conseillers internes fait encore l’objet de discussions intenses, mais il semble compréhensible que les cadres dirigeants sans formation en gestion d’entreprise souhaitent une sorte de sparring-partner comme conscience commerciale, avec lequel les conséquences financières des décisions de l’entreprise sont rendues transparentes à l’avance. Mais la numérisation croissante aura également une influence considérable sur le contrôle de gestion lui-même. Outre l’augmentation exponentielle du volume de données, les nouvelles technologies sont également le moteur de la numérisation par excellence. La maîtrise des tâches qui en découlent exige donc de nouvelles compétences, de nouveaux profils de rôle et de nouvelles formes d’organisation dans le contrôle de gestion.
La demande de nombreuses entreprises concerne surtout les compétences analytiques en matière de données, qui soutiennent l’extraction de connaissances à partir de données. Les compétences requises vont de la gestion des données à l’automatisation et à l’apprentissage automatique, en passant par l’utilisation de méthodes statistiques, et concernent donc des compétences interdisciplinaires dans les domaines de la gestion d’entreprise, de l’informatique, des statistiques et des mathématiques, ce qui montre l’étendue des domaines d’application de la Business Analytics.
Recommandations de produits
De nombreux services de contrôle de gestion se trouvent actuellement encore au milieu de la transformation numérique. Les principaux moteurs de cette évolution sont avant tout:
- une utilisation accrue des données comme base pour des analyses plus approfondies,
- l’utilisation de technologies et d’applications supplémentaires afin d’accroître l’efficacité du contrôle de gestion,
- la standardisation et l’automatisation des processus de contrôle de gestion à l’aide de technologies correspondantes, comme la Robotics Process Automation (RPA) ou l’Intelligent Automation,
- l’utilisation de méthodes d’analyse assistées par des systèmes afin d’évoluer vers une entreprise proactive en matière de gestion,
- un renforcement du rôle du contrôle de gestion en tant que partenaire commercial et scientifique (citoyen) des données (Rautenstrauch, 2020).
Dans l’idéal, le controlling ne devrait toutefois pas se contenter d’être un domaine impliqué dans ce changement, mais assumer lui-même la coresponsabilité et le pilotage proactifs de la transformation numérique dans l’entreprise. Cela concerne en particulier l’automatisation et la standardisation des processus dans le contrôle de gestion et la comptabilité, qui vont de la saisie et de l’analyse des données jusqu’à la rédaction de rapports et au conseil aux cadres. Du point de vue du controlling, il convient en outre de clarifier dans l’entreprise quelles tâches doivent rester à l’avenir dans le controlling par ou après la numérisation, car ce dernier subit de profonds changements dans le paysage des processus, dans le domaine de la technologie, dans la structure organisationnelle ainsi que dans la compréhension des rôles. On s’attend ainsi à ce que la pression en matière d’efficacité dans le domaine financier augmente énormément au cours des prochaines années, car les processus de routine seront de plus en plus allégés et deviendront, sur la base de règles de décision claires, l’objet d’une automatisation grâce aux méthodes du Process Mining et à l’utilisation de robots logiciels. Ainsi, le Process Mining se prête surtout à l’analyse de processus existants et à leur optimisation progressive à l’aide de fichiers journaux et des connaissances ainsi acquises sur les étapes, les durées et les coûts des processus. De même, une gestion des données efficace et efficiente, de la collecte des données à l’archivage en passant par la saisie et le stockage, constituera à l’avenir une condition centrale pour le controlling afin d’assumer la fonction de partenaire commercial. Les données relatives à la création de valeur et à toutes les créations de valeur doivent non seulement être disponibles, mais aussi être mises en oeuvre en temps voulu et en fonction des destinataires grâce à des analyses et des évaluations de données appropriées.
Du point de vue des consultants en gestion d’entreprise, le controlling à l'ère du numérqiue, en tant que tâche principale, devra à l’avenir fonctionner et être organisé différemment afin de passer d’une dominance analytique réactive à un rôle de prévision proactive du controller. Il est indispensable pour ce faire que l’ensemble du secteur financier dispose d’une vision intégrée de ses champs d’activité, de nouvelles compétences, d’une efficacité accrue et de la responsabilité de la gouvernance. En conséquence, non seulement les tâches classiques de controlling telles que la planification, les prévisions et le reporting seront encore plus automatisées à l’avenir grâce aux technologies et aux innovations numériques, mais le profil de formation des controllers subira également des changements importants afin qu’ils puissent remplir leur rôle de partenaire commercial. Des études montrent clairement que les exigences posées aux controllers ainsi que les rôles de ces derniers évolueront avec la numérisation. Toutefois, chaque controller ne doit pas nécessairement disposer de toutes ces exigences et compétences, mais il faut ici aussi une diversité proverbiale. La direction du controlling devrait donc être au clair sur l’organisation du département concerné et sur les qualifications requises au sein de l’équipe du controlling, et définir les rôles des différents membres de l’équipe. Les compétences devraient ensuite être déterminées pour chaque rôle et harmonisées avec les exigences professionnelles et extraprofessionnelles futures. La formation de controller étant aujourd’hui bien établie dans les universités et les hautes écoles, le défi consiste à adapter le contenu de l’enseignement au nouveau profil de rôle du controlling moderne.
Résumé
A l’avenir, les compétences d’analyse et de conseil déjà attendues dans la pratique devront donc être complétées par des capacités de traitement professionnel des données et des solutions informatiques correspondantes. Le controlling sera ainsi en mesure d’utiliser les possibilités de l’apprentissage automatique dans le contexte des relations financières, de reconnaître les relations importantes dans les données et de les préparer en vue de la prise de décision. Pour que des simulations, des évaluations et des rapports automatisés puissent enrichir l’activité du contrôleur, il faut d’abord maîtriser les technologies et les compétences numériques nécessaires.
