Contrôle dynamique de l'entreprise: Adaptation des processus de contrôle financier
Wolf-Gerrit Benkendorff
Managing Director de Benkendorff & Company et Hermann J. Stern, CEO de l’entreprise de recherche financière Obermatt
Aides de travail appropriées
On comprend comment les objectifs de vente et de bénéfice décidés ex ante ralentissent la croissance au lieu de la promouvoir. La première mesure servant à desserrer le frein à la croissance consiste à utiliser la mesure indexée de performance, c’est-à-dire la mesure de la performance par rapport au marché.
Si vous mesurez la performance de votre entreprise par rapport au marché, cela change profondément vos processus de contrôle financier. Cet article montre comment la qualité et la flexibilité de la gestion stratégique et opérationnelle peuvent être considérablement améliorées et quels nouveaux défis en découlent.
Démarrer le moteur de la croissance: une planification stratégique ambitieuse
La planification stratégique constitue l’entrée dans le processus de contrôle financier. De nombreuses entreprises organisent des séminaires de stratégie avec la direction au cours de cette phase. La question des objectifs financiers pour les années à venir constitue souvent une priorité élevée parce qu’elle détermine souvent la rémunération ultérieure des dirigeants (par ex. avec des incitations à long terme). Comme nous l’avons vu dans la première partie de cette série, les prévisions de chiffre d’affaires constituent toutefois un frein à la croissance, en particulier lorsqu’elles sont liées à la rémunération variable. Le moteur de croissance ne peut être démarré que lorsque ce frein est desserré.
Si la mesure de la performance et la rémunération sont potentiellement mesurées par rapport au marché, la discussion sur les objectifs financiers pour les années à venir deviendra beaucoup plus dynamique. Étant donné que la performance n’est mesurée qu’ex post par rapport à un groupe comparatif, les intervalles cibles suffisent parfaitement à titre d’orientation pour l’horizon à moyen et long terme. Georg Fischer en donne un exemple: «Pour l’ensemble du groupe, les objectifs de croissance pour 2020 restent inchangés à 3-5 %. Les objectifs de rentabilité pour la période stratégique actuelle 2016-2020 ont été relevés, notamment grâce à l’ajustement du portefeuille chez GF Casting Solutions: ROS à 9-10% au lieu de 8-9% et ROIC à 20-24% au lieu de 18-22%1».
Cela permet à la direction de se concentrer sans restriction sur les questions stratégiques et d’éviter les conflits qui ralentissent la croissance. C’est là que démarre le moteur de la croissance: si l’on mesure sa propre performance par rapport au marché, le marché (composé de clients, de concurrents, de conditions générales légales, etc.) et la question de savoir comment la croissance future peut être réalisée sur ce marché deviennent le point central de la planification stratégique.
Augmenter le nombre de tours du moteur de la croissance: le contrôle dynamique
Si un cadre financier ambitieux est mis en place, la vitesse de rotation du moteur de croissance augmente continuellement. Pour ce faire, un cycle opérationnel de contrôle en quatre étapes est exécuté, comme le montre l’illustration 1.
Étape 1: prévisions
Le processus dynamisé de contrôle commence par une évaluation de la situation: quels résultats seront obtenus du point de vue actuel si aucune mesure corrective n’est prise2? Cette évaluation de la situation fait l’objet de la prévision. Plus la qualité sera bonne, plus les mesures correctives pourront être prises rapidement et de manière fiable.
L’introduction de systèmes relatifs de cibles améliore la qualité des prévisions pour deux raisons: d’une part, la qualité élevée des prévisions se traduit par une plus grande efficacité opérationnelle (moins de surcapacités, meilleure utilisation des capacités de production, etc.) Cela améliore la performance de l’entreprise et donc son positionnement dans le groupe de référence. La qualité des prévisions favorise directement l’atteinte des objectifs. Les appels à produire des prévisions aussi honnêtement ou objectivement que possible deviennent superflus.
DÉFINITION DES TERMES UTILISÉS
- Un but décrit un état futur souhaité
- Un plan se compose d’un certain nombre de futures activités et mesures connexes
- qui a pour but d’atteindre un objectif
- Un budget est la «traduction» d’un plan en termes financiers. Le budget sert à allouer les ressources financières disponibles pour la mise en œuvre des activités/mesures d’un plan
- Une prévision est l’estimation de l’atteinte des objectifs futurs en fonction des hypothèses actuelles. Un objectif et une prévision sont fondamentalement différents: un objectif décrit ce à quoi l’avenir devrait ressembler, une prévision décrit ce à quoi l’avenir ressemblera.
D’autre part, cela supprime la forme la plus courante de distorsion de la prévision - le «Motivational Bias». Ce dernier se produit lorsque les gens reçoivent consciemment ou inconsciemment des incitations pour prédire un certain résultat.
Il peut s’agir d’un résultat dont ils vont eux-mêmes profiter ou dont ils pensent que d’autres, par exemple la direction, le souhaitent3. Ainsi, des informations délibérément fausses sont remises à la direction – avec des effets négatifs sur la performance des entreprises. Les objectifs budgétaires forment un climat idéal de «Motivational Bias», puisque le résultat souhaité a déjà été déterminé à l’avance (atteinte des objectifs budgétaires) et que tout écart est interprété négativement - avec des conséquences négatives pour celui qui fournit le mauvais message. Si on utilise un système cible relatif, cela supprime le «Motivational Bias» étant donné que le résultat souhaité n’est pas connu au moment où la prévision est établie. La qualité des prévisions s’en trouve considérablement améliorée.
Recommandations de produits
Outre la qualité, le processus de prévision peut également être amélioré dans le contexte d’un système cible relatif. En l’absence d’objectif annuel ex ante, la fin de l’année perd de son importance en termes de prévision. La prévision de fin d’année peut être modifiée par une prévision glissante avec un horizon identique (par ex. douze mois)4. Ainsi, la prévision porte sur l’exercice suivant et fournit à un stade précoce des informations sur la nécessité éventuelle de déployer des mesures correctives. Dans le même temps, les activités nuisibles à la réalisation de l’objectif annuel (par ex. l’anticipation ou le report des ventes, la réduction des activités de R&D et de marketing, etc.) sont supprimées si elles ont un impact négatif sur les performances de l’entreprise dans une perspective à moyen et long terme.
Une bonne qualité et des informations précoces sont importantes pour les prévisions lorsque le régime de rotation du moteur doit être augmenté – c’est comme avec les phares d’une voiture: plus les obstacles sont détectés tôt et plus précisément sur la route, plus on dispose de temps pour prendre des mesures correctrices (freinage, accélération, évitement).
Étape 2: évaluation de la performance
Dans la deuxième étape du cycle de contrôle opérationnel, on détermine si des mesures correctives sont nécessaires. Cette étape représente un défi central dans le contrôle dynamique, car des informations sur l’évolution attendue du marché sont nécessaires à cette fin. La mesure indexée du rendement ne fournit de l’information que sur la performance du groupe de référence au cours de la période précédente, c’est-à-dire les objectifs de chaque étape. Il n’est pas possible de déterminer avec précision si l’on est sur la bonne voie pour atteindre l’objectif du groupe de référence à la fin de l’année. En même temps, cette incertitude constitue une incitation continue à s’améliorer et à dégager un effort maximal. Il n’est plus possible de rétrograder au milieu de l’année parce que les objectifs budgétaires seront certainement atteints d’ici à la fin de l’année ou de les abandonner parce qu’ils sont devenus irréalisables. En effet, le système d’objectifs relatifs reste réalisable même avec des cycles prononcés, puisque les entreprises de référence sont exposées aux mêmes conditions économiques.
On pourrait faire valoir qu’une évaluation périodique de la performance avec un contrôle basé sur le budget est beaucoup plus facile, car seule une comparaison entre le budget et le réel est nécessaire. Il s’agit toutefois d’une conclusion trompeuse que l’on peut reconnaître lorsqu’on fait la distinction entre «mesure de l’atteinte des cibles» et «évaluation de la performance». Ceci peut être illustré à l’aide d’un exemple simple: si l’objectif que s’est fixé l’entreprise est une croissance des ventes de 3% et qu’une croissance des ventes de 4% est finalement dégagée, l’objectif aura été dépassé d’un point de pourcentage.
L’atteinte de cet objectif peut être facilement mesurée en permanence. Supposons que la croissance du marché a été de 8%. Dans ce contexte, comment évaluez-vous la performance de l’entreprise, même si les objectifs sont pleinement atteints? Il est immédiatement visible que la simplicité de la comparaison budget/réel est une simplification dangereuse de la réalité et conduit souvent à des conclusions erronées.
L’une des principales raisons de la faible prévalence actuelle des systèmes de contrôle basés sur des systèmes cibles relatifs5 est que de nombreuses entreprises préfèrent la simple détermination de la réalisation des objectifs budgétaires. Toutefois, non seulement cela ralentit la croissance, mais en fin de compte, cela ne permet pas non plus de se prononcer sur la performance de l’entreprise. La renonciation à des objectifs ex ante est souvent assimilée à un «vol à l’aveugle». Cependant, un «vol à l’aveugle» n’est avéré que lorsqu’il n’y a pas d’informations de marché disponibles pour estimer sa propre performance.
Étape 3: mesures/allocation des ressources
La question de la meilleure utilisation des ressources rares dans le contrôle dynamique est étroitement liée à la dynamique du marché. Si la dynamique est élevée, la prévision (étape 1) et l’évaluation de la performance (étape 2) sont effectuées plus fréquemment et donnent lieu à un examen en phase de l’allocation actuelle des ressources. Le contrôle dynamisé adapte sa vitesse de rotation à la dynamique du marché. Ainsi, différents domaines d’activité d’un groupe peuvent être contrôlés à différentes vitesses. Si une approche «one size fits all» telle qu’elle est pratiquée actuellement par de nombreuses entreprises (trois à quatre prévisions à l’échelle de l’entreprise à la fin de l’année6) répond aux exigences de communication du marché (publication du résultat escompté à la fin de l’exercice), elle n’apporte aucune valeur ajoutée pour le contrôle opérationnel de l’activité.
Si la vitesse de rotation augmente, c’est-à-dire si la révision de l’allocation des ressources a lieu à intervalles rapprochés, les conditions préalables doivent également être créées pour que l’affectation des ressources puisse être exécutée à court terme. La vitesse élevée de rotation devrait conduire à une accélération – pas seulement à faire tourner les roues. Les points de départ pour que l’accélération se déploie dans les faits sont multiples et vont de la décentralisation des pouvoirs de décision aux moyens d’investissement détenus sous forme centralisée qui peuvent être mobilisés à court terme.
Étape 4: adaptation du plan
Si des mesures correctives sont nécessaires, le plan est ajusté. Le contrôle dynamisé consiste à remettre régulièrement en cause le plan en cours et, le cas échéant, à l’adapter sous la forme de mesures correctives. Vous remarquez quelque chose? Le système de contrôle dynamisé traite exclusivement de la conception de l’avenir. Dès que l’information disponible permet d’améliorer le plan, celui-ci est mis à jour. Il s’agit là d’un avantage décisif par rapport au contrôle à base de budget qui se concentre sur les périodes déjà écoulées avec la comparaison budget/réel et qui ne prévoit pas d’ajustement flexible du plan.
Le contrôle à base de budget convient aux entreprises dans un environnement où les objectifs peuvent être fixés avec un degré élevé de certitude et où aucun ajustement du plan n’est nécessaire pendant l’année. Toutes les autres entreprises devraient s’occuper plus intensivement de la gestion dynamique.
Comment procéder de manière sensée à une introduction, ce qui doit être pris en compte et quelles sont les expériences acquises dans la pratique sont décrits dans la troisième partie de cette série d’articles.
NOTES DE BAS DE PAGE
1. Rapport annuel 2018 (version intégrale), p. 9
2. Il faut distinguer la prévision de la planification: «Forecasting is often confused with planning. Planning concerns what the world should look like, while forecasting is about what it will look like», in: Armstrong, J. S. (2002): Principles of Forecasting - A Handbook for Researchers and Practitioners, Kluwer Academic Publishers, New York, p. 2
3. Morlidge, S./Player, S.: Future Ready (2010): How to Master Business Forecasting, chapitre 4 (E-Book), John Wiley & Sons, 2010
4. Par exemple, selon le panel des contrôleurs WHU, seulement 20% des entreprises avec des prévisions financières régulières réalisent une prévision purement glissante, dans: WHU-Controller Panel 2016: Perspective future: au cœur de la prévision, p. 8
5. Rieg, R : Planification et budgétisation (2015): Ce qui fonctionne réellement, chapitre 4.6.4 (E-Book), 2e édition révisée, éditions Springer
6. Selon le WHU Controller Panel, 50% des entreprises se limitent à trois ou quatre prévisions par an, dans: WHU Controller Panel 2016: Perspective future: au cœur de la prévision, p. 9
