Contrôle des processus: Controlling des processus dans la comptabilité
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Aides de travail appropriées
Contexte
Chaque bien ou service d’une entreprise est produit dans le cadre de processus qui représentent une combinaison d’activités opérationnelles dans un but précis, à la fin desquelles un résultat déterminé est atteint, lequel nécessite au préalable l’utilisation de ressources et le respect d’exigences prédéfinies. Le fait que le résultat obtenu (output) d’un tel processus soit ou non créateur de valeur pour le client interne ou externe joue un rôle au même titre que les ressources utilisées dans le cadre du déroulement du processus (temps, coûts).
Il n’est donc pas étonnant que l’optimisation des processus soit un défi central et continu dans de nombreuses entreprises, souvent accompagné par le contrôle de gestion, car ce dernier s’occupe surtout de la transparence et de la qualité des processus en tant que fonction de soutien ou partenaire commercial.
L’optimisation des processus commerciaux est considérée comme une fonction partielle de la gestion des processus en général. Cette dernière est considérée comme un système intégré de contrôle, de gestion et d’organisation, qui comprend le pilotage et l’optimisation ciblés des processus commerciaux.
L’optimisation des processus commerciaux vise en premier lieu à mettre en oeuvre des changements modérés, surtout par petites étapes bien maîtrisées et peu risquées. Cela contraste avec un concept de gestion des processus beaucoup plus radical: le Business Process Reengineering, qui vise des changements fondamentaux et ne se contente pas d’optimiser les processus existants, mais vise à les reformuler fondamentalement.
Le Business Process Reengineering (BPR) a été inventé par Hammer et Champy dans les années 90 du siècle dernier et décrit par les deux hommes comme suit: «fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed» (Hammer/Champy, 1993, p. 32).
Même si cette approche relativement radicale de la réorganisation des processus n’a pas été très bien accueillie dans la pratique, la recherche d’une organisation efficace des processus est l’une des principales préoccupations du contrôle de ces derniers, qui se répand de plus en plus dans le domaine de la comptabilité, d’autant plus que les concepts de centralisation ou d’externalisation des activités par le Business Process Outsourcing ou la mise en place de Shared Service Center jouissent d’une grande popularité.
Un nouveau concept appelé Process-Mining complète la gestion des processus d’affaires actuelle, car il obtient des connaissances à partir de journaux d’événements ou de journaux d’événements afin d’identifier et de rendre transparents les déroulements de processus de manière automatisée sur la base de transactions effectives et d’activités visibles dans les systèmes informatiques de l’entreprise. Le Process Mining apporte ainsi une contribution importante au contrôle et à l’optimisation des processus (Peters et Nauroth, 2019).
Analyse des processus existants
Selon Horváth, il est judicieux pour une organisation orientée vers les processus de définir sa raison d’être du point de vue des processus client et marché, ce qui souligne à nouveau l’importance de ce genre d’orientation vers les processus (Horváth/Gleich/Seiter, 2015). Du point de vue de la comptabilité, le contrôle des processus devrait s’occuper de tous les processus de bout en bout d’une entreprise qui ont pour but de satisfaire au mieux les exigences des clients et qui se traduisent en chiffres dans la comptabilité.
Pour l’observation et la mesure de l’efficacité des processus, les trois dimensions que sont les coûts, le temps et la qualité se sont imposées comme des facteurs d’influence clés. Concernant l’efficacité d’un processus, la question centrale est de savoir si le résultat du processus est apte à générer l’utilité souhaitée pour le client. Par conséquent, la satisfaction du client est considérée comme une mesure importante de l’efficacité d’un processus et de son résultat.
Au sein de l’efficacité des processus, la dimension des coûts s’occupe de déterminer et d’analyser la consommation effective de ressources pour l’exécution du processus, les coûts matériels liés à un processus étant moins importants que les coûts de personnel. La dimension temporelle détermine les temps de traitement et d’attente, productifs et non productifs ou sans valeur ajoutée, nécessaires à l’exécution des processus. La dimension qualité concerne la mesure des écarts éventuels entre les caractéristiques réalisées et les caractéristiques requises d’un processus, les caractéristiques du processus pouvant être définies d’un point de vue économique, technique ou juridique.
Les questions suivantes sont pertinentes dans le cadre d’une analyse des processus concernés par la comptabilité et doivent donc être clarifiées:
- Les éléments de processus peuvent-ils être simplifiés et standardisés?
- Les éléments de processus peuvent-ils être automatisés?
- L’ordre des activités peut-il être optimisé?
- Les éléments de processus peuvent-ils être conçus de manière à éviter les erreurs de manipulation?
- Les éléments sans valeur ajoutée peuventils être éliminés?
- La répartition du travail entre les clients et les fournisseurs de processus peut-elle être optimisée?
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Mesure de l’efficacité des processus à l’exemple du processus de clôture des comptes annuels
La mesure de la performance des processus est un défi central pour de nombreuses entreprises afin de concevoir et de mettre en oeuvre leurs chaînes de création de valeur et leur environnement de processus.
Alors que les descriptions de processus théoriques (par exemple dans les instructions de travail) ne font que représenter le processus idéal, le Process Mining permet d’obtenir une transparence totale des processus (Peters et Nauroth, 2019).
Le processus de clôture annuelle, qui comprend les phases de processus suivantes, constitue un processus important pour toute comptabilité d’entreprise (voir figure 1).
Pour le contrôle des processus, les défis résident ici d’une part dans l’établissement de la transparence des processus en ce qui concerne les questions:
- Qui fait quoi, quand, comment?
- Qui reçoit quoi, quand, de qui, comment?
- Qui approuve les écritures, les rapprochements, les procédures, les résultats intermédiaires, etc.?
- Où faut-il prévoir des contrôles internes tels que le principe des «quatre yeux» ou autres?
D’autre part, la fonction transversale de la comptabilité permet d’identifier, surtout lors de la clôture annuelle, de nombreux participants aux processus qui se trouvent en grande partie en dehors de la comptabilité, comme dans les domaines des achats, de la vente, du stockage, du personnel ou encore de la gestion commerciale.
Dans l’optique de l’objectif d’efficacité des processus, il est important de déterminer combien de temps est nécessaire pour les processus de travail (workflows) associés au processus, de sorte que les éventuels facteurs chronophages puissent non seulement être identifiés, mais aussi évalués. L’exemple du tableau ci-dessous illustre une surveillance possible de l’efficacité.
| Phase de processus | Activité | Réalisé | Temps imparti (heures) | Temps nécessaire (heures) | Motifs |
|---|---|---|---|---|---|
| Établissement du bilan | Réconciliation de la confirmation bancaire avec les soldes des comptes bancaires (y compris les devises étrangères) et les charges d’intérêts dans la comptabilité | M. Meier | 2.0 | 4.0 | Perturbations imprévues dues |
| Établissement du bilan | Evaluation de l’inventaire | Mme Müller | 18.0 | 30.0 | Listes de comptage manquant |
Sur la base des inefficiences dues aux pertes de temps, le service comptable devrait réfléchir aux points suivants pour la prochaine exécution ou pour d’autres processus non encore achevés:
- La responsabilité de la qualité incombe en principe à la source des données, raison pour laquelle la collaboration et la communication avec d’autres services spécialisés de l’entreprise sont d’une grande importance.
- Il est impératif de définir et de convenir du niveau de service attendu (p. ex. quel est le niveau d’analyse prévu), en particulier pour les fournisseurs d’autres secteurs.
- Il est donc recommandé de définir précisément les interfaces avec les secteurs en amont (qui livre/reçoit quoi, quand, de qui, dans quelle qualité et sous quelle forme?)
Une clôture annuelle organisée de manière efficace conduit à une nouvelle structuration des tâches dans tous les domaines où les chiffres sont saisis et traités pour la comptabilité jusqu’au rapport. Dans la pratique, les AUTEUR Prof. Dr sciences politiques Thomas Rautenstrauch enseigne le controlling et la finance d’entreprise à l’Institut für Finance and Law de l’OST – Ostschweizer Fachhochschule. Depuis 2007, il est également chargé de cours et expert d’examen chez ExpertSuisse pour la formation d’expert-comptable diplômé et d’expert fiscal diplômé. Depuis 2014, il est professeur invité de comptabilité managériale à l’EMBA du MCI Management Center d’Innsbruck. Par ailleurs, il est éditeur et auteur de plusieurs ouvrages spécialisés pour WEKA. domaines pertinents pour une optimisation se trouvent par exemple dans le regroupement ou la centralisation consciente des activités auprès d’une fonction ainsi que dans une assurance qualité conséquente des différentes activités. Il s’agit ici
- d’éviter les goulots d’étranglement au niveau du personnel,
- de remettre en question le contenu des activités existantes afin de ne pas simplement faire la même chose, mais de les réaliser plus rapidement,
- de planifier avec précision des activités cohérentes entre les différents services,
- d’assurer une étroite coordination interne entre les fonctions comptables et externes (par exemple avec l’organe de révision),
- d’élaborer ensemble des solutions.
Résumé
En ce qui concerne la question de savoir ce qu’il est possible d’obtenir un contrôle des processus dans le domaine de la comptabilité, il est évident qu’un contrôle efficace devrait avant tout permettre de standardiser les processus en rapport avec la comptabilité.
La standardisation des processus dans le domaine de la comptabilité offre les avantages suivants:
- l’accélération des processus dans le domaine de la comptabilité
- la réduction de l’incertitude et de la variabilité en tant que facteurs de complexité inutile
- la réduction des ressources utilisées pour la fourniture de prestations et ainsi
- l’augmentation de la productivité et de l’efficacité ainsi que
- la garantie de la compétitivité de l’entreprise.
En outre, le contrôle des processus peut contribuer à adapter rapidement et efficacement le domaine organisationnel de la comptabilité à des conditions générales changeantes. La standardisation des processus comptables est donc une condition essentielle à la centralisation de certaines fonctions, voire de l’ensemble de la comptabilité, dans un centre de services partagés, comme on peut l’observer dans les groupes.
LITTERATURE
Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M.: Controlling, München (Verlag Franz Vahlen) 2015.
ICV Internationaler Controllerverein: Controlling und Qualität, Controller-Statement, Gauting 2006.
Peters, R. und Nauroth, M.: Process-Mining, essentials, doi.org/10.1007/978-3-658-24170-4_4.
