Comptabilité analytique: Voici à quoi ressemblera le controlling de demain
Prof. Dr Claus W. Gerberich
Prof. Dr Claus W. Gerberich études de génie mécanique et de gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et des consultations et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et de la stratégie d’entreprise ainsi que du controlling.
Aides de travail appropriées
Le controlling du futur
La comptabilité analytique et le controlling ne doivent pas rester figés, mais accompagner le changement économique et même le promouvoir activement. Voilà qui exige de repenser et de réorganiser, de renoncer aux vieilles habitudes et de trouver de nouvelles méthodes. Reconnaître et concevoir l’avenir devient le point central de la comptabilité analytique. Des coûts et des prix cibles orientés vers l’avenir, qui s’adaptent toujours à la situation réelle, doivent devenir la base des produits et de la gestion du portefeuille. Les calculs par jour de référence ne suffisent pas, il faut calculer en termes de coûts de cycle de vie.
Les entreprises agiles ont besoin de concepts de gestion agiles. Cela vaut aussi bien pour la politique de produits que pour la question de la conception du modèle d’entreprise.
Aborder la réforme de la comptabilité analytique dans une perspective stratégique
Pour que la comptabilité analytique de votre entreprise soit viable, il faut que les responsables du controlling soient conscients du problème et qu’ils doivent agir dans ce domaine. Les raisons importantes plaident en ce sens, tout comme la volonté croissante de se pencher sur le sujet. Si ces deux éléments sont réunis, il faut un projet de changement correspondant. Ce projet doit absolument être de nature stratégique. Le risque serait en effet trop grand de ne penser qu’à des changements marginaux, surtout dans le domaine si délicat et complexe de la comptabilité analytique. Il s’agit plutôt de questions fondamentales. Il n’est pas évident que la comptabilité analytique soit une comptabilité d’exercice comme la comptabilité financière et qu’elle en tire l’essentiel de ses données, de nouvelles sources de données viennent en effet s’y ajouter. Des données non financières gagnent en importance, comme la satisfaction des clients, le taux de recommandation ou encore la qualification ou la motivation des collaborateurs.
Il ne s’agit pas seulement de penser à ce que la comptabilité analytique ne doit pas être, mais aussi – et surtout – au rôle et à la fonction qu’elle doit jouer dans la gestion de l’entreprise, qui est de plus en plus soumise à la pression du changement dans le contexte d’un «monde VUCA» et de la numérisation croissante.
Jumeau de la comptabilité financière ou indépendance totale?
Une telle vision nécessite deux approches ou perspectives fondamentales, qui se distinguent par la relation entre la comptabilité financière et la comptabilité analytique. Si cette dernière doit continuer à être conceptuellement le jumeau de la comptabilité financière, elle doit également être pensée à partir de la comptabilité financière. C’est ainsi que procède par exemple SAP S/4HANA, dont le noyau est constitué par un ledger général unique auquel les deux comptabilités ont accès.
Si, en revanche, la comptabilité analytique est considérée dans un premier temps comme indépendante de la comptabilité financière, sa conception dispose d’une certaine marge de manoeuvre. Elle peut alors dénoter une réflexion qui se caractérise moins par des questions fixes et récurrentes que par des problèmes émergents qui sont analysés de manière spécifique. Voilà qui peut paraître très abstrait … et qui l’est en effet.
Rares sont donc les controllers qui auront le courage de s’éloigner vraiment du statu quo. Car les systèmes actuels sont des obstacles à la nouvelle conception.
Réduire la complexité de la comptabilité analytique grâce au «unbundling»
Mais il faudrait au moins avoir le courage de remettre en question la manière de penser de la comptabilité analytique comme un véritable couteau suisse. Sa complexité et sa lourdeur s’expliquent essentiellement dues au fait qu’elle doit remplir simultanément tout un ensemble d’objectifs. Or, cela n’est pas forcément le cas. D’autres instruments peuvent en effet prendre en charge une partie (importante) des tâches, comme le montrent les trois exemples suivants:
- Il n’est pas nécessaire de calculer les prix à partir des coûts, mais on peut (mieux) les déterminer à l’aide d’un target costing et d’un target pricing.
- Les budgets ne doivent pas nécessairement résulter d’une planification complexe des coûts, mais peuvent être déterminés par exemple à l’aide de benchmarks.
- La méthode OKR, qui est essentielle pour la réussite de la mise en oeuvre, ne doit pas être dérivée de la comptabilité analytique.
- Le contrôle des coûts peut être remplacé par un contrôle basé sur des valeurs de performance.
Dans le domaine de la planification opérationnelle, un tel dégroupage «unbundling» a lieu depuis un certain temps déjà et peut servir de référence pour la refonte de la comptabilité analytique.
Recommandations de produits
La nouvelle gestion d’entreprise définit le cadre de la nouvelle comptabilité analytique
Une réorientation de la comptabilité analytique n’a en efin de compte de sens que si elle s’inscrit dans le développement d’une vision de la gestion d’entreprise de demain. Dans sa forme actuelle, la comptabilité analytique s’adaptait parfaitement à une époque où les systèmes de planification complexes dominaient le pilotage de l’entreprise. Dans un monde «VUCA», les exigences sont tout autres.
La nouvelle gestion d’entreprise définit le cadre de la nouvelle comptabilité analytique Une réorientation de la comptabilité analytique n’a en efin de compte de sens que si elle s’inscrit dans le développement d’une vision de la gestion d’entreprise de demain. Dans sa forme actuelle, la comptabilité analytique s’adaptait parfaitement à une époque où les systèmes de planification complexes dominaient le pilotage de l’entreprise. Dans un monde «VUCA», les exigences sont tout autres.
Le caractère stratégique de la réorientation de la gestion d’entreprise et de la comptabilité analytique signifie également que le processus de changement doit être conçu à long terme. Il est fort probable que des modes de pensée fondamentaux doivent être modifiés. Des changements qui s’accompagnent toujours de peurs et de résistances. Ne pas les prendre en compte compromettrait le succès de la réorientation. Le pire des cas serait d’introduire un nouveau logiciel ERP et de laisser tout le reste inchangé. Ce n’est pas improbable.
Une comptabilité analytique est pérenne si ...
- elle est orientée vers le modèle commercial de l’entreprise
- elle tient compte de l’évolution des priorités en matière de coûts et des services
- elle tient compte de l’individualisation des produits.
- elle tient compte de l’importance des grandes données,
- elle gère l’incertitude accrue
- elle s’adapte aux modifications de la commande
- elle exploite les possibilités offertes par la numérisation
- elle suit l’évolution technologique des systèmes ERP.
La comptabilité analytique est moins bonne que sa réputation
En règle générale, la comptabilité analytique n’est que peu remise en question. Dans de nombreuses entreprises, elle n’a pas changé depuis des années, bien que le modèle d’entreprise ait considérablement évolué. Il n’y a pas de contrôle permanent de la qualité, comme c’est le cas pour la comptabilité externe. En y regardant de plus près, la qualité de la comptabilité analytique suscite des doutes considérables, comme le montrent les trois mots-clés suivants.
- Calcul des variantes: en règle générale, la comptabilité analytique n’attribue aux variantes que leurs coûts directs, sans tenir compte des frais généraux qui leur sontliés et qui sont pourtant tout à fait considérables.
- Coûts de la chaîne d’approvisionnement: la plupart du temps, ceux-ci ne sont saisis avec précision que dans des extraits. Ici aussi, les différences de coûts se perdent dans les affectations forfaitaires des frais généraux.
- Dynamique: le calcul des coûts se base fortement sur des valeurs moyennes. Mais aujourd’hui, les variations sont de plus en plus importantes. Il est donc nécessaire
- d’agir, mais la complexité des systèmes existants fait que peu de gens le réalisent. La pression pour le changement est d’autant plus forte qu’avec SAP S/4HANA, la base ERP de la comptabilité analytique, qui domine dans l’espace germanophone, va subir un changement fondamental.
Quand une comptabilité analytique est-elle vraiment viable?
La nécessité d’agir dans la plupart des entreprises apparaît clairement lorsque l’on considère les défis auxquels la comptabilité analytique doit faire face, aujourd’hui et demain. Certains sont de nature plutôt générale – comme l’orientation vers les modèles d’affaires en mutation ou la part croissante des services dans la création de valeur des entreprises –, d’autres sont dus aux changements des conditions cadres, que l’on peut décrire par les mots clés «VUCA» et «numérisation ». Au total, il existe une pression considérable qui rend indispensables des modifications de la comptabilité analytique.
Comment parvenir à une comptabilité analytique viable?
Pour parvenir à une comptabilité analytique viable, le chemin est long, un chemin qui doit être organisé de manière professionnelle. Cinq étapes sont à franchir:
Faire prendre conscience du problème
La plupart du temps, le management est satisfait de la comptabilité analytique, notamment parce qu’il ne reconnaît pas les faiblesses de l’instrument. Il en va souvent de même pour les controllers. Le meilleur moyen d’initier des changements est donc actuellement de prendre le train SAP S/4HANA et de profiter de l’harmonisation IFRS.
Développer une perspective fondamentale pour la comptabilité analytique
Il faut pour ce faire avoir le courage d’avoir une vision, la volonté de ne pas se laisser porter uniquement par les nouvelles possibilités techniques et reconnaître que le changement ne peut être couronné de succès qu’en tant que projet stratégique.
Analyse des fins de facturation actuelles et futures
Le point le plus important à cet égard est de reconnaître que la comptabilité analytique ne doit pas nécessairement être le seul et unique outil, mais qu’il existe des instruments alternatifs pour toutes les finalités de la comptabilité analytique, dont certains sont même nettement plus appropriés.
Planification de changements concrets
La seule vision ne suffit pas, même si elle est de haute volée. Des étapes individuelles sont en effet nécessaires pour transformer cette vision en quelque chose de concret. Des étapes courtes et simples pour des succès rapides sont nécessaires, tout comme des étapes pivots et des séquences «marathon» pour des «sujets difficiles» comme la garantie d’une qualité de données suffisante.
Organisation du changement en tant que gestion du changement
Le calcul des coûts est un langage économique compris de tous. C’est pourquoi des changements significatifs créent des incertitudes chez les managers et les controllers et sont potentiellement source d’angoisses. L’introduction d’une nouvelle comptabilité analytique ne se fera donc pas «en passant».
SOURCES
Weber, Jürgen: Zukunftsfähige Kostenrechnung in der Unternehmenssteuerung, Haufe 2022.
Weber, Jürgen: Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Geschäftsmodellen erfordern eine neue Kostenrechnung, Haufe Controlling 2021.
Gerberich, Claus: RPA Robotic Process Automation: Neue Herausforderung im Controlling, Controlling Journal 2022.
