CFO: De l'administrateur des chiffres au copilote
Prof. Dr Claus W. Gerberich
Prof. Dr Claus W. Gerberich études de génie mécanique et de gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et des consultations et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et de la stratégie d’entreprise ainsi que du controlling.
Aides de travail appropriées
Les tâches du CFO
Aujourd'hui, un CFO doit travailler de manière globale et intégrée. Il devra donc notamment:
- créer les conditions préalables
- développer les prestations
- mettre en œuvre les prestations
Quelles sont les principales tâches auxquelles les cadres financiers doivent faire face aujourd'hui?
- Créer de la transparence pour une meilleure prise de décision
- Recenser les instruments d'augmentation de la valeur et les combiner judicieusement
- Gestion des flux de trésorerie - Cash is King - en tant qu'instrument de gestion central
- Assurer la stabilité financière - stabiliser le ratio de fonds propres
- Analyse prédictive - mieux évaluer l'avenir avec l'intelligence artificielle (IA)
- Corporate Foresight - du rétroviseur au regard vers l'avant
- Information et communication avec les parties prenantes
- Mettre en œuvre le RPA de manière cohérente
Transformation des modèles d'entreprise par le CFO
La création de transparence (par exemple sur les résultats de l'entreprise) fait toujours partie des tâches centrales du CFO. Les activités de fusion et d'acquisition continuent de jouer un rôle important dans la stratégie des directeurs financiers. Et les CFO doivent aujourd'hui non seulement soutenir la transformation des modèles d'entreprise et l'augmentation durable de la valeur, mais aussi les promouvoir activement. La pression en faveur de la transformation du modèle d'entreprise est de plus en plus forte. Il est de la responsabilité du directeur financier de rendre cette transformation mesurable. Celui qui veut mettre en œuvre le changement doit être parfaitement intégré dans l'organisation et comprendre les intérêts de toutes les parties prenantes afin de pouvoir les prendre en compte au cours de la transformation.
Créer de la transparence
Les entreprises doivent commencer très tôt à créer les conditions nécessaires à l'utilisation de l'intelligence artificielle (IA). L'IA crée en effet de nouvelles possibilités dans le domaine des prévisions et pose la question de savoir si elle fera à l'avenir le travail des contrôleurs ou déterminera les tâches du directeur financier.
Ce sont les décideurs financiers qui ont assuré jusqu’ici la transparence nécessaire. Mais les méthodes ont évolué, sont plus efficaces et intègrent souvent des outils numériques. La création de transparence ne vaut pas seulement pour le passé, mais de plus en plus pour l'avenir. Les processus de gestion doivent se transformer. Il s’agit de regarder résolument vers l’avant.
Le manque de personnel qualifié soulève également la question de savoir comment obtenir plus de transparence à moindres coûts. De plus en plus de directeurs financiers souhaitent des organisations plus légères, sont ouverts aux centres de services partagés ou à l'externalisation. Il est donc logique de passer les processus au crible et, là où c'est possible, de les simplifier, de les numériser et de les mettre en réseau. Le paysage des processus financiers doit être réorganisé. Il doit être numérisé et mis en réseau.
La taille de l'entreprise est particulièrement déterminante dans ce contexte. A partir d'une certaine taille, certains domaines financiers sont souvent séparés structurellement de la comptabilité externe. Les fonctions Accounting, Treasury, Tax/Tax, Revision et M&A peuvent par exemple se situer au même «niveau» que le Controlling, c'est-à-dire au niveau des processus commerciaux.
La numérisation est un mot-clé important. Mais qu'est-ce qui se cache derrière cette notion?
De nombreux processus peuvent être automatisés. Les factures entrantes sont dans le système au moment de la commande et peuvent être contrôlées, comptabilisées et payées de manière numérisée. Les prévisions sont établies plus facilement et mieux grâce à des algorithmes statistiques. Des solutions logicielles simples aident par exemple à la mise en place d'un entrepôt de données ou à la consolidation dans le domaine de la comptabilité et peuvent être mises en place en trois mois. Une analyse des processus et des ateliers d'idées peuvent généralement révéler un potentiel. Ce n'est qu'ensuite que la numérisation des processus prend tout son sens. Le RPA doit d'abord être utilisée de manière cohérente.
Lorsque nous parlons d'exigences plus élevées, il s'agit souvent de celles que les investisseurs posent aux directeurs financiers. Qu'est-ce qui a changé au cours des dernières années et pourquoi ? La pression des investisseurs sur la création de valeur est de plus en plus forte.
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L'évolution du paysage des parties prenantes
Le paysage des parties prenantes a beaucoup évolué au cours des 20 dernières années. Les conseils de surveillance sont plus exigeants en matière de transparence et de gestion d'entreprise, non seulement parce qu'ils sont eux-mêmes plus exposés au risque, mais aussi parce que les attentes ont changé. Le private equity a placé la barre plus haut en matière de réussite et de valeur de l'entreprise et attend du management qu'il mette rapidement en œuvre les changements nécessaires.
Et tous veulent des chiffres fiables et pertinents. C'est là que le CFO intervient, car il fournit ces chiffres et devrait s'assurer que la transformation est réellement mise en œuvre et qu'elle n'est pas seulement destinée à la façade.
Outre les publications obligatoires régies par la loi (communiqués ad hoc), la communication financière implique l'utilisation de méthodes éprouvées telles que les conférences et les tournées afin d'assurer la transparence et l'information équitable du plus grand nombre possible d'acteurs du marché. Souvent, les sponsors désignés apportent une contribution importante à la communication financière de l'entreprise.
Le directeur financier doit inspirer confiance aux investisseurs et jouir d'une grande crédibilité.
Sommes-nous sur la bonne voie?
La question essentielle que doit se poser le management est pourtant la suivante: l'entreprise est-elle sur la bonne voie pour augmenter sensiblement sa valeur dans un environnement dynamique? Pour atteindre cet objectif, il y a souvent des idées, mais généralement pas de plan élaboré. Ce plan peut inclure des investissements dans de nouveaux secteurs d'activité ou pays, une réduction des coûts dans les achats et l'administration: quel est le calendrier de mise en œuvre et de réalisation dans ce cas? Quels sont les jalons? Quel est le statut des différents projets, quelle est leur valeur ajoutée? L'utilisation de la méthode OKR est impérative.
CONSEIL PRATIQUE: La communication du CFO doit en principe fournir le plan global du projet, donner la structure et la transparence, coordonner l'équipe de mise en œuvre et remettre en question les progrès à tout moment. Les écarts doivent être identifiés à temps, les causes mises en évidence et les mesures correctives évaluées et coordonnées.
Le nouveau rôle du directeur financier
Le nouveau rôle des directeurs financiers implique-t-il aussi une autre approche de leur propre équipe ou de leurs collègues du conseil d'administration?
Un directeur financier doit garder une vue d'ensemble, surtout dans un environnement dynamique. Les améliorations qui doivent être apportées dans l'entreprise concernent tout le monde. Il faut un fil rouge qui soit relié à tous les points de l'organisation et qui ne se contente pas d'anticiper les attentes des propriétaires, mais qui en tienne compte. L'empathie est importante dans ce contexte. Comprendre ses collègues, identifier les soucis et entraîner toutes les parties prenantes dans la transformation sont les facteurs de réussite du directeur financier.
En raison des changements, les carrières des directeurs financiers sont aujourd'hui nettement moins linéaires qu'il y a 15 ou 20 ans. Quelles sont les compétences indispensables pour un directeur financier aujourd'hui? Le savoir-faire classique en matière de comptabilité devient une performance de base.
Le fait que les décideurs financiers sortent de plus en plus de l'ombre du CEO, notamment en ce qui concerne les investisseurs, a également des répercussions sur la communication du CFO. Les relations avec les investisseurs sont un élément important du rôle du directeur financier.
Compétences et qualités du CFO
Les compétences et les qualités du CFO vont évoluer au cours des prochaines années. Plus de femmes CFO et un mix plus varié d'expériences professionnelles et d'études conduiront à une cohorte plus diversifiée. Une plus grande empathie et la capacité de gérer la transformation de manière intégrée seront, selon nous, des qualités essentielles des futurs directeurs financiers. Il sera très important d'anticiper et de comprendre les changements critiques. Identifier, comprendre et expliquer les liens de cause à effet est un élément important de son rôle. Le CFO est l'araignée dans la toile.
Qu’est-ce qui fait un bon CFO?
- Le CFO doit être en mesure de créer une culture de transparence et d'empathie. Tout le reste paraît «non coopératif» aux yeux des parties prenantes.
- La volonté et l'intelligence de piloter le changement et de mettre en place la parenthèse pour le thème de la transformation.
- Un CFO devient le copilote du CEO. Non pas pour le supplanter, mais pour le soutenir dans la transformation et s'assurer qu'il y a bien le sceau du CFO: «Les chiffres sont bons», «Nous sommes sur la bonne voie».
- Le CFO devient le coach financier de ses collègues du directoire
Résumé: On se focalisera sur les points suivants
- avenir stratégique comme nouveau rôle
- maîtriser les processus et améliorer les processus stables
- fiabilité dans les activités opérationnelles
- confiance dans les chiffres du passé, du présent et de l'avenir
SOURCES
Deloitte, Die Rolle des CFO im Mittelstand, 2021.
Haufe Controlling Office, Die Hauptaufgaben des CFO, 2021.
Springer Controlling & Management Review, Als CFO Industrie 4.0 gestalten, 2016.
Rapp, Mathias/Wullenkord, Axel, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand, Springer, 2019.
Gerberich, Claus, Effizientes Management Reporting, WEKA Business Media Zürich, 2016.
