Gestion sans budget: Beyond Budgeting et Management by Objectives
Peter Meier
Après avoir occupé des fonctions dirigeantes dans des groupes de technologie internationaux, Peter Meier, docteur ès sciences naturelles, a créé le centre Steinbeis de transfert («Steinbeis Transferzentrum») de la gestion des risques, qu’il dirige lui-même. Son intérêt majeur se porte sur la maîtrise de l’incertitude, de la complexité et du risque du futur développement d’entreprises. Peter Meier a rédigé plusieurs livres et articles à ce sujet. Il conseille des entreprises concernant des systèmes de gestion adaptés et est chargé de cours dans le domaine de la gestion des risques et de la gestion d’entreprise.
Beyond Budgeting et Management by Objectives
Pratiquement aucun autre concept de gestion moderne du XXe siècle de la période suivant Frederik Taylor n’a encore connu tellement de renaissances que le concept de Management by Objectives. On le trouve actuellement dans plusieurs méthodes de gestion, où il occupe une fonction sans être cité de manière explicite. Ce terme décrit le concept de base de la gestion d’une entreprise par des objectifs pour ses collaborateurs. Il s’agit du fond de ce concept ainsi que des possibilités d’en tirer profit pour la gestion d’entreprise.
Management by Objectives n'est pas une méthode, mais un concept. D’autres contenus, des structures, des mécanismes et d’autres concepts font du concept une méthode.
Le concept du Management by Objectives peut également être combiné avec le concept du Beyond Budgeting. La planification des objectifs de l’entreprise représente le point de jonction.
L’attribution de la responsabilité des objectifs et des collaborateurs s’appliquant à un Beyond Budgeting n’est pas fondamentalement différente de celle d’un Classic Budgeting. La question de savoir si l’effet d’objectifs Beyond Budgeting se distingue de celui d’objectifs Classic Budgeting est intéressante.
Pratique et opinion dans l’entreprise: comment l’entreprise gère-t-elle des objectifs en mouvement constant?
Commerçants
Ces dernières années, il est devenu plus difficile d’établir le budget. Prenons un exemple: la planification du budget pour les frais de déplacement. Les prix d’une prestation de transport ou d’une nuitée ne sont plus constants et définis pour une durée fixe, mais flexibles et déterminés en fonction de l’offre et de la demande. Les prix des prestations varient jusqu’à un facteur de 3 au cours d’une certaine période de temps. Dans beaucoup de cas, mais pas toujours, des réservations fixes et à long terme sont nettement moins chères que les réservations annulables et à court terme. La réservation de prestations de voyage est devenue un processus hautement spéculatif. Il ne nous est plus possible de travailler avec un budget fixe.
Les techniciens
La planification de toutes les ressources opérationnelles est devenue plus difficile. Les prix de ressources comme l’énergie et le matériel ne sont plus constants et définis pour une durée déterminée, mais flexibles en fonction de certains indices générés sur les marchés directeurs. Le prix d’un baril de pétrole brut est l’un des exemples, ou bien d’autres indices de la bourse de marchandises pour des métaux spéciaux et précieux dont nous avons besoin pour nos produits. Nous nous attendons encore à d’autres flexibilisations et dynamisations, qui ne peuvent pas être prises en compte de manière appropriée par un budget fixe.
Pratique et opinion dans l’entreprise: les objectifs budgétaires de l’entreprise peuvent-ils être considérés comme de mauvais objectifs?
Le commerçants
Nous observons souvent que des collaborateurs essaient d’atteindre leurs objectifs numériques par un atterrissage de précision ou de les atteindre plus que bien en fonction des attraits pour que cela rapporte le maximum. Ils gaspillent des ressources de manière disproportionnée.
Le techniciens
Nous avons eu des cas où des objectifs étaient toujours poursuivis tout en étant considérés comme obsolètes. Ces objectifs faisaient partie de conventions d’objectifs annuels conclues avec certains collaborateurs. C’était vraiment difficile d’annuler ces conventions. Nous avons accordé plus d’importance à la doctrine du budget qu’à la raison de l’action. Par moments. Dans le passé.
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Le concept du Management by Objectives: pas en contradiction avec Beyond Budgeting
Ces dernières années, il est devenu de plus en plus difficile de planifier et de respecter un budget opérationnel annuel ainsi que d’atteindre les objectifs compris dans le budget. L’une des raisons de ce développement est l’augmentation de la complexité des marchés et par conséquent celle de l’incertitude concernant les futurs prix, produits et services. Tout comme la budgétisation classique, Beyond Budgeting travaille toujours avec des objectifs. Seulement, ce sont d’autres objectifs. Beyond Budgeting a besoin d’objectifs ne pouvant pas être mis en relation avec des résultats du passé de l’entreprise (à l’interne), mais se référant aux développements du marché (à l’externe). Ce sont des objectifs du marché relatifs qui demandent une gestion des objectifs se référant constamment aux développements externes. Naturellement, Management by Objectives peut être utilisé comme concept du transfert de la responsabilité d’objectifs aux collaborateurs. Le nouveau rapport relatif des objectifs amène les responsables des objectifs à adapter leur comportement à la situation du marché. Ils ne pensent plus en chiffres absolus, mais en chiffres relatifs. Il s’agit de faire «mieux», «plus rapidement» et «plus grand». Le point de référence se trouve en dehors de l’entreprise, à savoir sur le marché. Le point de référence ne se trouve pas à l’intérieur de l’entreprise comme dans le cas du budget de l’année précédente. Il s’agit là d’un changement de perspective lourd de conséquences.
Le concept du Management by Objectives est lié avec le concept de Beyond Budgeting de manière naturelle.
Gestion sans budget: FAQ
Question: Comment puis-je combiner Management by Objectives (MbO) et Beyond Budgeting?
Réponse: Les objectifs selon les critères de Mbo et les collaborateurs doivent être mis en relation avec une convention d’objectifs. Il faut veiller à ce que les nouveaux objectifs de Beyond Budgeting remplissent les critères de MbO.
Question: Si, dans Beyond Budgeting, il n’y a plus de budget, comment peut-il y avoir des objectifs pour un MbO?
Résponse: L’absence d’objectifs dans l’approche de Beyond Budgeting est un malentendu. Dans le Beyond Budgeting, il y a des objectifs budgétaires pouvant être utilisés pour un MbO.
Question: Beyond Budgeting apporte des objectifs. Ces objectifs, peuvent-ils directement être utilisés pour un MbO?
Résponse: Beyond Budgeting apporte seulement des idées, au mieux un concept pour des objectifs. Beyond Budgeting n’a pas encore de système d’objectifs standardisé. Par conséquent, selon le concept de Beyond Budgeting, les objectifs doivent être établis de manière individuelle. Ensuite, ces objectifs doivent être adaptés aux exigences du MbO.
Question: Que signifient les objectifs Beyond Budgeting pour le collaborateur qui est chargé de tels objectifs dans le cadre de la convention d’objectifs?
Résponse: Des objectifs sont des objectifs. Dans le cadre de MbO, il est sans importance qu’un objectif de croissance soit défini relativement au budget interne de l’année précédente ou relativement à un développement du marché.
Question: Faut-il un MbO particulier pour Beyond Budgeting?
Résponse: S’il est possible de trouver dans le concept de Balanced Goal Card des objectifs répondant aux critères MbO selon SMART, le MbO n’a plus rien de particulier.
