Types de managers: 7 différents types de leaders et leur logique
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Le succès est en effet plutôt dû à la «logique d’action» interne, à la manière dont les cadres évaluent leur environnement et réagissent, en particulier lorsque leur détermination ou leur fiabilité est requise. Ce qui est intéressant, c’est que relativement peu de cadres sont conscients de l’importance de cet aspect et se soucient peu de comprendre leur propre logique d’action. Et même si l’un ou l’autre y pense, il réussit encore moins à la modifier. Ce serait pourtant une bonne chose si, en tant que cadre, vous vous efforciez de comprendre sur quelle logique repose votre action. Cela vous permettrait d’améliorer considérablement la qualité de votre leadership.
Sept types de gestion et leur logique
Selon Torbert et Rooke, il existe sept types de leadership avec différentes logiques d’action qu’ils ont découvertes dans le cadre de leur étude: l’opportuniste, le diplomate, l’expert, l’homme d’action, l’individualiste, le stratège et l’alchimiste. Ces types se fondent les uns sur les autres. Cela signifie que le chemin de l’évolution commence par l’opportuniste et se poursuit pas à pas jusqu’à l’alchimiste. Les opportunistes sont les moins efficaces en tant que cadres, alors que les alchimistes le sont les plus. Votre performance en tant que leader et celle de votre entreprise s’amélioreront si vous reconnaissez votre propre logique d’action et que vous évoluez ensuite de manière ciblée vers le niveau supérieur. Tout le monde a des forces et des faiblesses. Toutefois, les entreprises dirigées par des opportunistes ou des diplomates sont beaucoup moins performantes que celles dirigées par des stratèges ou des alchimistes. Les performances des dirigeants et de leurs entreprises s’améliorent lorsqu’ils essaient de comprendre leur logique d’action et de la modifier si nécessaire.
L’opportuniste
«Les opportunistes misent toujours sur le bon cheval, surtout sur eux-mêmes.» – Alfred Oder
Les opportunistes ont tendance à chercher des occasions d’utiliser leur environnement à leur avantage et de le contrôler. Leur réaction à un événement dépend principalement du fait qu’ils pensent ou non avoir une influence sur le résultat. Ils ont tendance à traiter leurs semblables comme des objets ou des concurrents.
Ce type considère son comportement comme légitime dans le monde impitoyable des affaires, conformément à la devise «œil pour œil, dent pour dent». Celui qui pense selon cette logique d’action refuse le feedback et rejette la responsabilité des échecs sur les autres. Les opportunistes ne restent souvent pas longtemps dans leur position de leader, à moins qu’ils ne passent à des logiques d’action plus efficaces.
Les opportunistes ne sont pas des leaders appropriés, car leurs collaborateurs ne veulent pas collaborer avec eux à long terme en raison de leurs confrontations permanentes et de leurs fréquentes infractions aux règles. Cela se traduira notamment par une série d’indicateurs tels qu’un taux d’absentéisme élevé, un taux de rotation élevé dans le service ou une mauvaise ambiance de travail. Les opportunistes ne peuvent pas survivre à long terme en tant que leaders.
Le diplomate
«Un diplomate est une personne qui dit ouvertement ce qu’il ne pense pas.» – Giovanni Guareschi
Le diplomate appréhende le monde qui l’entoure d’une manière plus acceptable. Il se considère comme un serviteur de son équipe, il est toujours loyal et essaie de se comporter de la même manière que ses collègues plus haut placés et d’éviter les conflits. Cette logique d’action repose en premier lieu sur le contrôle de son propre comportement. Elle ne vise pas à influencer les événements ou les collaborateurs. Les diplomates sont plus durablement acceptés en tant que leaders et conservent leur influence s’ils se comportent conformément aux normes du groupe et s’ils accomplissent leurs tâches quotidiennes de manière satisfaisante.
Les diplomates sont un lien social pour leurs collègues et veillent à ce que les besoins des autres soient pris en compte. C’est pourquoi ils travaillent souvent aux échelons inférieurs de la gestion. S’ils occupent un poste de direction plus élevé, ils tenteront de résoudre les conflits. Ils auront tendance à être trop polis et aimables, car ils ne se sentent pas capables de donner un feedback critique aux autres. Les diplomates considèrent comme un fardeau le fait de provoquer des changements qui vont inévitablement de pair avec des conflits. Ils éviteront si possible le sujet désagréable, même s’ils se causent du tort à eux-mêmes.
En tant que diplomate, il vous est possible d’obtenir de bons résultats au premier niveau de direction, mais vous vous heurterez toujours aux limites de votre efficacité. Pour devenir un leader accepté et respecté, vous devez évoluer. Votre rôle est d’influencer le comportement des autres. N’évitez pas les conflits et ne perdez pas de vue vos propres objectifs. Donnez à vos collaborateurs un feedback constructif et exigez d’eux qu’ils se montrent à la hauteur. Prenez conscience de votre rôle.
Reconnaissez les tâches qui vous incombent en matière de gestion des collaborateurs, définissez les compétences et les capacités qui vous manquent encore et mettez-vous en route pour les acquérir.
L’expert
«Beaucoup échouent parce qu’ils veulent désespérément avoir raison au lieu de se concentrer sur le chiffre d’affaires.» – Jens Corssen
Les experts tentent d’exercer un contrôle en perfectionnant leurs connaissances. Une argumentation solide est extrêmement importante pour eux. Ils sont sûrs de leur expertise, présentent des faits concrets et argumentent de manière logique. En particulier lorsqu’il s’agit de trouver un consensus et de rallier les autres à leurs propositions. Leurs objectifs sont l’amélioration continue, l’efficacité et la perfection.
En tant que cadres, ils ont tendance à être absolument certains d’avoir raison, ce qui les amène souvent à considérer la collaboration avec les autres comme une perte de temps. Les experts ont tendance à ne pas tenir compte de l’avis des personnes moins qualifiées. L’intelligence émotionnelle n’est guère développée chez eux et ils ne l’apprécient pas.
Les experts doivent reconnaître qu’il existe, outre leurs compétences professionnelles, d’autres compétences qui sont déterminantes pour le succès de leur gestion. En tant qu’expert, vous devez mieux impliquer vos collaborateurs. Il s’agit avant tout de la manière dont vous communiquez. Voulez-vous avoir raison ou voulez-vous réussir? De nombreux dirigeants ont échoué dans la logique d’action de l’expert parce qu’ils n’étaient pas prêts à changer leur définition du succès et leur manière d’aborder les autres. Ce n’est que lorsque vous reconnaîtrez que les autres sont également coresponsables de votre succès que votre performance s’améliorera et que vous commencerez à vous développer personnellement.
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L’homme d’action
«Un homme d’action est un lapin Duracell – il court plus longtemps.» – Matthias Hettl
Les hommes d’action créent un environnement de travail positif et se concentrent sur les résultats. L’inconvénient est que leur style les empêche souvent de voir plus loin que le bout de leur nez. Les hommes d’action ont une compréhension plus complexe et plus globale du monde de l’entreprise, ce qui les distingue des opportunistes, des diplômés et des experts. Ils sont ouverts au feedback et reconnaissent que nombre d’ambiguïtés et de conflits dans les affaires quotidiennes résultent d’interprétations différentes.
En tant qu’homme d’action, vous pouvez diriger une équipe avec succès pour mettre en œuvre de nouvelles stratégies sur une période de un à trois ans. Votre capacité à poursuivre des objectifs à long terme vous sera d’une grande aide. Dans votre logique d’action, vous êtes souvent en conflit avec l’expert. Celui-ci a surtout des problèmes avec vous en tant que chef, car il ne peut pas nier le succès effectif, bien qu’il se sente supérieur à vous sur le plan professionnel.
L’individualiste
«Nous devons juger notre action sur le résultat obtenu.» – Dalai Lama
Les individualistes reconnaissent que ni leur logique d’action ni celle des autres n’est naturelle. Ils appréhendent chaque logique d’action comme une construction de la personne dans son environnement. Cela leur permet de créer de la valeur dans leur entreprise par le biais d’une approche pratique unique. Ils rassemblent des collègues aux personnalités différentes et s’entendent bien avec les personnes qui suivent d’autres logiques d’action.
Les individualistes se distinguent des hommes d’action par la conscience qu’il existe un conflit entre leurs principes et leurs actions ou entre les valeurs de l’entreprise et leur mise en œuvre. Ils vivent ce conflit comme positif et le considèrent comme une source d’excitation, de créativité et de désir croissant d’évoluer. Les individualistes ont parfois tendance à ne pas respecter les règles qu’ils considèrent comme non pertinentes et deviennent ainsi parfois une source d’irritation pour les autres. Ils ont la sensibilité interpersonnelle nécessaire pour gérer ou résoudre les conflits de manière créative et la capacité d’influencer positivement les autres.
Le stratège
«La stratégie, c’est continuer à tirer lorsqu’on n’a plus de munitions, afin que l’ennemi ne le remarque pas.» – source inconnue
Les stratèges considèrent que les contraintes organisationnelles méritent d’être discutées et qu’elles peuvent être modifiées. Alors que l’individualiste maîtrise la communication avec des collègues ayant des logiques d’action différentes, le stratège est également capable d’évaluer, à un niveau supérieur, l’impact des mesures et des accords sur l’entreprise. Les stratèges peuvent très bien développer des solutions communes pour des collègues ayant des logiques d’action différentes.
En tant que stratège, le changement organisationnel et social est pour vous un processus de développement plus long. Vous devez en être conscient. En tant que tel, vous avez une capacité particulière à résoudre les conflits et à gérer la réticence instinctive de votre entourage au changement. C’est pourquoi vous êtes un innovateur très efficace. En tant que stratège, vous travaillez à la création de principes et de pratiques éthiques. Vous ne vous limitez pas à vos propres intérêts ou à ceux de votre entreprise. Dans la logique d’action du stratège, vous avez déjà atteint un niveau d’efficacité élevé en tant que leader.
L’alchimiste
«L’alchimiste est le véritable maître de son oeuvre.» – source inconnue
La différence entre l’alchimiste et le stratège réside dans la capacité à se renouveler ou à donner une toute nouvelle orientation à leur entreprise de manière historiquement significative. Alors que le stratège s’attaquera à un engagement après l’autre, l’alchimiste dispose d’une capacité extraordinaire à réussir dans de nombreuses situations et à différents niveaux. Les alchimistes sont aussi à l’aise avec les chefs qu’avec les simples collaborateurs. Ils peuvent régler des affaires urgentes, mais ne perdent jamais de vue leurs objectifs à long terme.
Si vous êtes alchimiste, vous êtes généralement une personnalité charismatique et très attentive, qui vit selon des normes morales élevées. Vous accordez une grande importance à la vérité. Et, ce qui est peut-être le plus important, vous êtes capable d’exploiter des moments uniques dans l’histoire de votre entreprise et de créer des symboles et des métaphores qui parlent au cœur et à l’esprit des gens. La logique d’action de l’alchimiste rappelle celle d’un leader de niveau 5. C’est ici que se trouve le niveau le plus élevé des leaders efficaces.
Votre développement personnel
«Je ne vais pas là où le puck se trouve, mais à l’endroit où il se trouvera sous peu.» – Wayne Gretzky
La conclusion la plus importante pour vous est qu’il est possible de passer d’une logique d’action à une autre. Si vous vous sentez prêt à passer à la prochaine étape, réfléchissez à ce que vous ressentez actuellement dans votre rôle de cadre. Demandez-vous quels changements vous souhaitez initier. Plusieurs possibilités s’offrent à vous. Les changements organisationnels et les changements dans la manière de travailler ou dans votre environnement peuvent modifier quelque peu votre logique d’action.
Lorsque les structures et les processus de l’entreprise changent, cela s’accompagne également d’un processus de modification du comportement personnel et de la logique d’action. Un nouveau poste, une promotion ou un changement d’entreprise peuvent également être à l’origine d’un développement personnel. Il existe toute une série de possibilités pour évoluer. L’essentiel est que vous souhaitiez évoluer. Les suggestions suivantes vous y aideront.
De l’expert à l’homme d’action
En tant qu’expert, vous pouvez devenir manager si vous suivez un séminaire sur la gestion globale, comme un MBA, dans le cadre de votre développement professionnel. Vous y développerez vos compétences d’homme d’action pragmatique. Cela passe par un volume de travail important, l’étude de problèmes interdisciplinaires, des études de cas ambiguës et un travail d’équipe intensif. Vous n’êtes pas obligé de suivre un programme MBA, le programme de formation de votre entreprise pouvant suffire. Des programmes de gestion tels que «Gérer par objectifs» ou «Déléguer efficacement» vous aideront, en tant qu’expert, à atteindre vos résultats grâce à des stratégies adaptées. Vous vous rendrez compte qu’il n’y a pas qu’une seule façon d’atteindre les objectifs. Vous devez être prêt à vous comporter en manager et à utiliser votre expertise pointue pour réussir.
De l’homme d’action à l’individualiste
Si vous souhaitez passer du statut d’homme d’action à celui d’individualiste, il est essentiel que vous preniez conscience de la manière dont vous voyez les choses. Vous devez avoir une conscience plus aiguë des autres points de vue. Pour ce faire, il est important que vous ne vous demandiez pas seulement si et comment vous et votre équipe atteignez les objectifs de l’entreprise. Vous devez également analyser les objectifs en tant que tels et les remettre en question de manière constructive afin de définir quels seront les meilleurs à l’avenir. Vous vous placez ainsi à un niveau de réflexion plus élevé en tant que cadre. S’il est possible, dans votre entreprise, de réfléchir de manière critique et constante aux plans d’objectifs annuels, dans le cadre d’entretiens de confiance, et d’examiner leur succès à la fin de la période d’objectifs, cela vous donnera des impulsions importantes pour vous développer en tant qu’individualiste.
De l’individualiste au stratège
En passant du statut d’individualiste à celui de stratège, vous essayez de trouver, avec d’autres, ce qui rend les projets, les équipes, votre département et votre entreprise encore plus performants. Il s’agit pour vous d’un échange mutuel d’égal à égal avec des personnes partageant les mêmes idées. Essayez de construire une communauté dans le cadre d’une relation à long terme. C’est là que vous pourrez toujours obtenir de nouvelles impulsions d’action et découvrir de nouvelles façons de voir et de penser. Des programmes de développement vous aident à repenser votre conception traditionnelle de la direction et de l’organisation. Ces programmes de développement à court et à long terme vous permettent de renforcer votre conscience en fonction de la situation. Vous serez ainsi amené à intégrer régulièrement de nouvelles connaissances dans votre vision des choses.
