Performances en tant que dirigeant: Sept questions pour une réussite durable
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Il est donc essentiel que les cadres prennent conscience que leur réussite dépend en grande partie du travail de leurs collaborateurs. Cela va même plus loin. Si ces derniers s’engagent plus longtemps dans une entreprise, les cadres doivent s’en occuper sérieusement. Cela signifie que l’entreprise doit offrir à ses collaborateurs, outre une vision claire de l’objectif commun auquel tous les collaborateurs peuvent s’identifier, une gestion de l’effectif respectueuse et de qualité.
Des collaborateurs heureux au travail
Dans l’idéal, les collaborateurs doivent se réjouir dès le week-end de reprendre le travail, de voir leurs collègues et d’accomplir les tâches qui leur sont dévolues. Dans l’idéal, ces mêmes collaborateurs considèrent leur travail comme une passion, dans laquelle ils s’identifient personnellement et veulent s’améliorer chaque jour. Ils aiment en outre mettre à profit leurs talents et leurs compétences dans leurs activités professionnelles, jour après jour. Voilà un environnement idéal tant pour les collaborateurs que pour les cadres. La plupart des gens souhaitent en effet excercer une activité professionnelle qui leur apporte épanouissement et satisfaction. C’est pourquoi il incombe aux entreprises, et donc aux cadres, de veiller soigneusement sur leurs collaborateurs.
Vous pensez peut-être qu’il n’y a rien de plus normal. Une bonne gestion des collaborateurs est le lien central, la courroie de transmission qui «fait tourner» et maintient l’ensemble des activités. La gestion du personnel fait en sorte que les collaborateurs puissent travailler de manière ciblée, qu’ils soient valorisés et qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes pour que l’entreprise réussisse. La meilleure façon d’y parvenir est de leur donner la possibilité de faire chaque jour ce qu’ils font le mieux et de les motiver à fournir un travail de qualité.
Des collaborateurs bichonnés
Qu’en est-il de l’entreprise pour laquelle vous travaillez? Les dirigeants se soucient-ils de donner à leurs collaborateurs la possibilité de faire chaque jour au travail ce qu’ils savent faire le mieux et ce pour quoi ils se passionnent? La direction a-t-elle créé un terrain propice à l’épanouissement de la volonté et des performances de chacun?
Il existe malheureusement encore des dirigeants qui sont trop occupés à faire autre chose, comme se rendre à des réunions mal préparées, au lieu de s’occuper de leurs collaborateurs. Il n’est pas question ici que les cadres «maternent» leurs collaborateurs, mais qu’ils prennent suffisamment de temps pour échanger avec eux, prendre le temps de dialoguer, de donner un feedback et d’écouter ce qui est pertinent. Certains dirigeants ne connaissent pas suffisamment les besoins de leurs collaborateurs ou ne tentent pas d’y répondre et ne se préoccupent pas suffisamment de la santé physique et mentale et du bien-être de leur équipe.
Pour éviter cela, les questions clés suivantes, formulées par Robert S. Kaplan, père du tableau de bord prospectif et leader mondial, vous permettront d’évaluer vos qualités et vos performances en tant que dirigeant et de déterminer si vous êtes toujours sur la bonne voie. Essayez de prendre un peu de recul et répondez calmement aux sept questions suivantes.
1. Fixez-vous les bonnes priorités?
Le stress quotidien fait que les dirigeants ne parviennent souvent pas à communiquer leur vision de manière adéquate au sein de l’entreprise. Ils échouent surtout à faire comprendre à leurs collaborateurs sur quoi ils doivent concentrer leurs efforts.
Demandez-vous:
- À quelle fréquence je m’exprime sur la vision de mon entreprise?
- Ai-je communiqué à mes collaborateurs trois à cinq priorités principales qui nous permettront de les réaliser?
- Mes collaborateurs sont-ils en mesure de formuler cette vision et ces priorités lorsqu’on le leur demande?
2. Votre gestion du temps est-elle adéquate?
Les cadres et les dirigeants doivent savoir à quoi ils consacrent leur temps. Ils doivent en outre veiller à ce que leur propre emploi du temps (et celui de leurs collaborateurs) corresponde à leurs principales priorités.
Demandez-vous:
- À quoi dois-je consacrer mon temps? Est-il adapté à mes principales priorités?
- À quoi mes collaborateurs consacrent-ils leur temps? Leur emploi du temps est-il en adéquation avec les principales priorités de l’entreprise?
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3. Donnez-vous suffisamment de feedback?
Souvent, les cadres attendent l’entretien de fin d’année pour donner un feedback complet, au lieu de coacher directement leurs collaborateurs, ce qui est une grave erreur. Inversement, il est également important que vous collaboriez vous-mêmes avec votre équipe afin qu’elle vous donne régulièrement des recommandations et des conseils et qu’elle vous fasse un feedback.
Demandez-vous:
- Est-ce que je fais un feedback direct et en temps voulu, sur lequel mes collaborateurs peuvent réagir?
- Y a-t-il deux ou trois collaborateurs sous mes ordres qui me disent des choses que je ne veux peut-être pas entendre, mais qui sont néanmoins de première importance?
4. Qui vous succédera?
Les cadres qui ne s’occupent pas sérieusement de la planification de la relève ne délèguent probablement pas assez et pourraient devenir des goulots d’étranglement décisionnels. Les collaborateurs importants qui ne sont pas activement encouragés et mis au défi risquent de quitter l’entreprise. Or, c’est une tâche essentielle que de s’occuper de votre banque de réserve.
Demandez-vous:
- Est-ce que j’ai choisi – au moins en pensée – un ou plusieurs successeurs potentiels?
- Est-ce que je coache ces personnes et leur confie des tâches exigeantes?
- Est-ce que je délègue suffisamment? Suis-je devenu un goulot d’étranglement décisionnel?
5. Devez-vous changer quelque chose?
Le monde change à une vitesse grand V. C’est pourquoi, en tant que dirigeant et cadre, vous devez être en mesure de préparer et d’adapter votre secteur d’activité à ce changement ou à cette transformation.
Demandez-vous:
- La conception de mon organisation est-elle adaptée aux principaux facteurs de réussite de l’entreprise?
- Comment organiser mon entreprise si je devais partir de zéro?
- En quoi la nouvelle organisation serait-elle différente de l’organisation actuelle?
- Devrais-je former une équipe de collaborateurs capables de répondre à ces questions et d’élaborer des recommandations pour moi?
6. Comment gérez-vous le travail sous pression?
Le comportement d’un cadre en situation de stress influence la culture de l’entreprise et le comportement de ses collaborateurs. En tant que dirigeant efficace, vous devez être conscient de ce qui provoque le stress chez vous et réguler votre comportement dans ces phases de manière à ce que vos actions correspondent à vos convictions et à vos valeurs centrales.
Demandez-vous:
- Quels sont les événements qui me mettent sous pression?
- Comment est-ce que je me comporte sous pression?
- Quels sont les signaux que j’envoie à mes collaborateurs par ce comportement? Ces signaux sont-ils utiles ou sapent-ils le succès de mon entreprise?
7. Restez-vous fidèle?
Les cadres qui réussissent développent un comportement de direction qui répond aux exigences de l’entreprise et qui correspond à leurs propres convictions et à leur personnalité.
Demandez-vous:
- Est-ce que mon comportement de leader me convient? Est-ce qu’il reflète qui je suis?
- Est-ce que j’ai encore assez d’autorité ou suis-je devenu timide?
- Est-ce que je suis trop soucieux du politiquement correct?
- Le souci de ma prochaine promotion ou de mon bonus me pousse-t-il à faire preuve de retenue ou à hésiter à exprimer mes opinions?
