Entretien du personnel: Mener correctement les entretiens avec les collaborateurs
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Entretien du personnel
Le défaut de contact direct peut entraîner des incompréhensions ou des conflits, qui débouchent souvent sur des problèmes de motivation et des performances lacunaires. Cherchez constamment le contact avec vos collaborateurs et profitez de chaque occasion de dialoguer pour renforcer la confiance, clarifier la direction à prendre, voire la corriger.
Le dialogue informel ou «le petit entretien avec le collaborateur» se fait pour ainsi dire entre deux portes, tandis que le «grand» entretien formel peut s’inscrire dans différentes occasions convenues au préalable. Les occasions formelles sont par exemple les entretiens d’évaluation, de feedback, de reconnaissance, annuels, de temps d’essai, de convention d’objectifs, de reprise du travail, ou encore les entretiens critiques et de licenciement. Les règles de base concernant la préparation, la conduite et le suivi de ces entretiens sont les mêmes pour tous les types d’entretien.
Vous connaissez certainement aussi la situation où, pour des raisons de temps, il n’est pas possible de parler avec votre collaborateur. Trouvez donc un moment propice, par exemple après le repas de midi, pour organiser une brève séance ou un entretien autour d’un café. Il est important que vous appliquiez ici le principe qui consiste à «fixer les priorités». En tant que leader, vous avez la responsabilité de la réussite de l’entretien. Créez donc un climat propice et des conditions cadres agréables.
On peut distinguer deux styles de discussion pertinents pour les entretiens avec les collaborateurs: le style directif et le style centré sur le collaborateur. L’entretien directif se caractérise par une conduite résolue de votre part en tant que cadre. Il correspond donc à la répartition classique des rôles entre votre collaborateur et vous-même. On le verra par exemple lors de la répartition des différents éléments de l’entretien: il s’agit plus d’une communication à sens unique avec des demandes de précision aux collaborateurs. Vous utilisez ici des stratégies spécifiques pour structurer l’entretien et l’influencer dans le sens d’un but particulier. Un entretien diriger signifie que vous:
- nommez le but et la durée de l’entretien,
- indiquez les éléments de l’entretien, à savoir que vous conviez votre interlocuteur à parler, à poser des questions,
- conviez à donner des explications, des prises de position,
- résumez les résultats de l’entretien et les documentez le cas échéant,
- vous chargez vous-même de clore l’entretien.
L’entretien du personnel doit être centré sur le collaborateur et implique que vous laissiez davantage la parole à votre collaborateur. Il doit pouvoir dire tout ce qui lui semble important. Vous n’intervenez que très peu pour diriger la conversation, prenez suffisamment de temps et laissez votre collaborateur s’exprimer. Un tel entretien signifie que:
- vous écoutez attentivement et encouragez votre collaborateur à s’exprimer,
- vous énoncez non seulement des faits, mais également les causes et les éventuels blocages émotionnels,
- vous donnez le temps de la réflexion à votre collaborateur, qui reviendra sur sa performance ou cherchera des solutions originales.
L’entretien centré sur le collaborateur prendra la forme d’une discussion libre, qui portera donc moins sur les objectifs. Ce genre d’entretien ne convient donc pas si vous voulez insister sur ces derniers. Vous opterez pour ce genre d’entretien pour exprimer votre satisfaction et votre confiance ou s’il s’agit de trouver les causes à l’origine de tel ou tel problème. Veillez à ce que votre collaborateur ne se sente pas écrasé par votre style direct et qu’il ait également l’occasion d’exprimer son point de vue, ce qui est particulièrement important dans les situations complexes.
En outre, il vous sera utile de reprendre le thème du feedback lors d’un entretien avec votre collaborateur. Le feedback est une technique d’entretien qui dit quelque chose sur vos interlocuteurs, comment vous les voyez et comment les autres vous voient. Le feedback est donc une réponse à un comportement effectif, réponse qui doit avoir un effet sur le comportement futur.
Le feedback est le petit déjeuner des champions
Le feedback comporte donc deux éléments, à savoir donner et recevoir. Le feedback doit permettre d’adopter un comportement plus efficace et plus ciblé. Un bon feedback se réfère toujours à des comportements positifs, resp. à renforcer, mais aussi à des comportements négatifs, qu’il s’agit d’abandonner. Un feedback permet de corriger un comportement perçu comme dérangeant et d’organiser ainsi plus efficacement la collaboration. Cela étant, ce n’est pas une affaire simple que de donner ou de recevoir un feedback critique, et d’être corrigé dans la perception que l’on a de soi.
Votre tâche de gestion centrale n’en est pas moins d’utiliser à bon escient cet instrument qu’est le feedback. Nous vous proposons donc ci-après quelques conseils utiles qui vous aideront à donner et à recevoir des feedbacks.
