Leadership transformationnel: Caracteristiques des leaders
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Le psychologue économique américain Bernard M. Bass, qui a largement contribué au concept de leadership transformationnel, résume les principales caractéristiques de ce style de leadership en quatre dimensions. Un leader transformationnel
- agit comme un modèle,
- motive en inspirant,
- stimule intellectuellement,
- soutient chacun individuellement.
De plus, un objectif commun réunit ces quatre dimensions, à savoir modifier en profondeur la pensée, les émotions et finalement la motivation des collaborateurs, c'est-à-dire les transformer.
Les caractéristiques des leaders transformationnels
Dans la pratique, lorsqu'il s'agit de leadership transformationnel ou de leadership dans les processus de transformation, il est possible d'identifier certaines qualités ainsi que des aptitudes et des compétences dont les cadres devraient disposer pour réussir à motiver non seulement leurs collaborateurs, mais aussi d'autres partenaires qui interviennent dans le projet de changement. Il s'agit également d'inspirer les collaborateurs à s'engager dans de nouvelles voies et de générer dans leur environnement l'énergie de changement nécessaire pour mener à bien les projets de changement. Les caractéristiques sont décrites plus en détail ci-dessous et pour chaque aspect, une recommandation d'action est présentée aux responsables.
Innovation – thinking out of the box
Dans ce contexte, être innovant signifie avant tout penser en dehors des limites établies. Autrement dit, ne pas se laisser limiter par les conventions lorsqu’on recherche de nouvelles solutions. Les gens ont tendance à ne pas sortir des sentiers battus.
La mesure dans laquelle ils sont prêts à emprunter de nouvelles voies dépend également de leur profil personnel. Les bons leaders transformationnels ont la capacité de penser positivement hors des sentiers battus. Ils ne cessent de surprendre leur équipe et leurs partenaires, car ils se posent régulièrement la question, par exemple:
- Où pensons-nous et agissons-nous de manière trop traditionnelle?
- Quel devrait être notre modèle d'entreprise à l'avenir pour rester compétitif?
- Dans quelle mesure devrions-nous repenser notre organisation afin d'être encore plus performants?
Ces cadres ont le goût de l'expérimentation et ont tendance à voir plus d'opportunités que de risques. Ils considèrent le business comme une sorte de jeu où il s'agit de réussir avec de l'intelligence et de bonnes idées.
Points de transfert possibles
- Participez régulièrement à des manifestations dont le thème sort de votre cadre de référence habituel.
- Entourez-vous en privé de personnes issues d'autres domaines d'activité et discutez régulièrement avec elles d'idées d'innovation.
- Organisez au moins une fois par an un atelier avec un groupe mixte de collaborateurs sur le même thème: «Si nous devions démarrer sur un terrain vierge, à quoi ressemblerait notre modèle d'entreprise? Avec quoi et comment gagnerions-nous de l'argent?»
- Dans votre culture d'entreprise, veillez à ce que les erreurs ne soient pas trop problématisées. Il devrait plutôt y avoir une culture de l'essai.
Inspiration – Echanger avec les partenaires
Les leaders transformationnels recherchent le contact et l'échange avec les gens. Ils transmettent en outre à leur entourage un sentiment de légèreté. Ils savent pour ainsi dire «séduire» les gens, et notamment toutes les personnes avec lesquelles ils sont en relation professionnelle, qu'il s'agisse de collaborateurs, de collègues, de clients, de fournisseurs ou de prestataires de services externes.
Ils les surprennent et les enthousiasment sans cesse avec de nouvelles idées, notamment parce qu'ils sentent les besoins de leurs interlocuteurs. Ils se retireront par exemple rarement dans leur bureau pour élaborer des plans. Ils rechercheront au contraire l'échange dans tous les domaines et toutes les fonctions, même avec des personnes qui ne partagent pas leurs idées, car ils savent qu'ils ne sont pas les seuls: pour entraîner les gens, il faut communiquer avec eux et établir avec eux une relation basée sur la confiance. C'est pourquoi ils investissent du temps et de l'énergie dans cette tâche.
Points de transfert possibles
- Créez une matrice des parties prenantes qui représente les personnes ou les groupes de personnes avec lesquels vous souhaitez être en contact. Déterminez la fréquence à laquelle vous souhaitez les contacter et notez ces rendez-vous dans votre agenda.
- Entourez-vous de personnes qui savent bien gérer les relations. Demandez-leur de vous aider à diffuser vos visions et vos stratégies.
- Organisez régulièrement des Skip Level Meetings, c'est-à-dire des réunions au cours desquelles vous établissez et développez des contacts et des relations avec des personnes de tous les niveaux hiérarchiques.
Points de transfert possibles
De nombreux coachs recommandent un processus d'insideout lors du développement d'une vision, c'est-à-dire de suivre sa propre passion et de l'élever au rang de vision. Cela fonctionne parfois. Dans le contexte commercial, c'est toutefois plutôt le chemin inverse qui est recommandé: il faut procéder de l'extérieur vers l'intérieur. En d'autres termes, la vision doit offrir un grand avantage à vos clients actuels ou futurs ou satisfaire l'une de leurs aspirations. Votre vision sera d’autant plus puissante qu’elle sera utile. Parlez beaucoup avec les clients. Soyez curieux de connaître leur point de vue. Essayez de comprendre les problèmes qu'ils rencontrent et leurs souhaits explicites ou non.
Après les entretiens, notez
- les trois plus grands soucis et problèmes de vos clients,
- leurs trois plus grands désirs et envies et
- les trois plus grands changements de comportement que vous avez remarqués.
Prenez les résultats et combinez-les avec des technologies déjà utilisées dans votre entreprise ou dans d'autres secteurs, ou qui sont en train de se développer sur le marché. Pourrait-il en résulter quelque chose de nouveau ou une solution au problème intéressante du point de vue du client?
Si vous ne trouvez pas immédiatement une solution, n’abandonnez pas tout de suite. Répétez cet exercice régulièrement et associez à ce processus les partenaires de réseau les plus divers. Quelque chose de nouveau se profilera à l'horizon tôt ou tard. Ritualisez autant que possible la communication avec les partenaires importants de votre réseau, ce afin de rendre l'échange plus intense. Vous pouvez également ainsi entraîner davantage de personnes. Voici un exemple: le comité directeur d'une entreprise de près de 500 collaborateurs a décidé il y a un an de prendre un petit déjeuner avec ses collaborateurs une fois par semaine. Chaque vendredi matin, il invite dix collaborateurs de toutes les fonctions à un petit déjeuner d'une heure. On y discute de choses privées, comme les hobbies, mais aussi des défis de l'entreprise. Le comité directeur a fini par rencontrer tous les collaborateurs au moins une fois et établi les premières relations personnelles avec eux.
Vision – Définir un objectif attractif
Il ne suffit pas d'être en contact avec les gens. L'échange doit aussi être orienté. C'est pourquoi les dirigeants ont besoin d'une vision, notamment pour ne pas se perdre dans les affaires courantes. Les dirigeants transformationnels savent à quel point il est important de motiver les gens grâce à une vision commune - une vision qu'ils ressentent eux-mêmes comme porteuse de sens. Il n'y a rien de plus attrayant et de plus motivant qu'une vision qui va au-delà de l'objectif purement économique et commercial. Elle permet en effet d'emmener l'équipe dans une aventure commune. Mais toute vision comporte aussi le risque d'échouer. C'est pourquoi de nombreux cadres préfèrent être minimalistes. C'est pourtant là que réside la force d'un dirigeant transformationnel: il a le courage d'entreprendre de nouvelles choses, même risquées, et donne ainsi des ailes à son entourage.
Empowerment – Renforcer l'efficacité personnelle
Pour que leur vision devienne réalité, les dirigeants ont besoin d'une équipe autour d'eux qui partage leur vision et souhaite la réaliser autant qu'eux. Ils n'y parviendront pas avec des suiveurs. Il s'agit donc de gagner comme compagnons de route des personnes qui veulent créer quelque chose et être efficaces. Les dirigeants transformationnels s'entourent de telles personnes et leur donnent l'espace dont elles ont besoin pour s'épanouir. Ils transmettent en outre à leurs compagnons de route le sentiment d'une responsabilité commune. Cela signifie que les rapports hiérarchiques ne jouent presque aucun rôle dans la collaboration quotidienne; il s'agit toujours de la mission commune. Vous transmettez en outre à votre équipe le sentiment de former «une communauté de destin» et que le cadre se tiendra devant l'équipe en cas d’échec et derrière en cas de succès. Les cadres surestiment souvent le sentiment de liberté de leurs collaborateurs dans l'accomplissement de leurs tâches. Cet exercice vous permet de procéder à un contrôle de la réalité.
Points de transfert possibles
- Si vous pensez à votre équipe de direction, dans quelle mesure ses membres agissent-ils de manière responsable et efficace?
- Si vous pensez à vous-même, avec quelle facilité pouvez-vous réellement déléguer des thèmes et avoir confiance qu'ils sont en de bonnes mains?
La notion d'empowerment comporte deux dimensions importantes: autonomie et efficacité personnelle. Demandez-vous ce qu'il en est pour chacun des membres de votre équipe:
- Quelle marge d'autonomie puis-je accorder à cette personne? Et:
- Quelle est l'efficacité de cette personne?
Evaluez cela sur une échelle de 1 à 10 et notez les valeurs sur une feuille de papier. Demandez-vous ensuite: par rapport à quoi ou à quel comportement observable je constate cette évaluation? Cherchez ensuite à en parler avec votre collaborateur. Demandez-lui également de procéder à une auto-évaluation correspondante et de la justifier. Discutez ensuite avec lui de ce que vous pouvez faire pour augmenter son efficacité.
Points de transfert possibles
Quel est votre niveau d'énergie? Faites donc un contrôle de votre passion:
- Dans quelle mesure parvenez-vous à inspirer et à entraîner les gens, même ceux qui ne partagent pas vos idées?
- Quel est votre degré d'enthousiasme pour les tâches qui vous attendent?
- Quel est, selon vous, le niveau d'énergie de votre équipe?
Évaluez-les sur une échelle de 1 à 10. Vous ne vous êtes donné que les meilleures notes! Félicitations, vous allez alors «contaminer» votre équipe de manière positive. Si ce n'est pas le cas, vous devriez, au sens figuré, desserrer le frein à main. Parfois, la peur de l'échec nous empêche d'aller à fond. Mais il arrive aussi que nous nous retrouvions, en raison de la situation, dans des rôles professionnels qui ne nous conviennent que partiellement. Quelle qu'en soit la cause, l'une des conséquences est que nous faisons certes notre devoir, mais que nous n'y mettons pas tout notre cœur.
Passion – Allumer le feu intérieur
Lorsqu’on discute avec des leaders transformationnels, on sent la passion avec laquelle ils se consacrent à «leur cause» et leur envie de faire la différence. C'est pourquoi ils sont une source d’inspiration pour leur entourage. Les gens finissent en effet toujours par suivre les leaders et se laisser guider par eux. Si, en revanche, un chef en s’engage qu’à moitié, le comportement de ses collaborateurs s’en ressentira: ils considèreront par exemple le projet comme une tâche et feront leur travail. Il en ira tout autrement s’ils sentent que leur chef ou leur collègue brûle de passion pour ce projet. Cela devient alors contagieux, car l’énergie qui en ressort ne se laisse pas étouffer facilement. Dans de telles situations ou configurations, vous avez évidemment aussi la possibilité de feindre la passion (comme le ferait un acteur). Un tel comportement sera toutefois rarement efficace, du moins à long terme. Il est en effet préférable de s'écouter soi-même et d'identifier ce que l'on veut vraiment et ce pour quoi on veut s’engager.
