Équipes décentralisées: «Tout à coup, je dirige une équipe décentralisée!»
Angela Taverna
superviseuse, Coach et consultante en organisation bso, formatrice d’adultes dipl. HF chez Caleidoscop Sarl, accompagne les organisations, les dirigeants et les enseignants dans le développement et la réflexion et développe des designs d’organisation et didactiques.
Pour les dirigeants, coacher signifie aussi échanger avec un sparring-partner, pouvoir poser des questions qui, autrement, ne s’inscrivent dans aucun autre contexte et obtenir une réponse personnalisée. Dans des situations particulières, les dirigeants doivent être capables de fournir rapidement des réponses et de lancer des mesures praticables. Un bon conseil est alors indispensable. Le client écrit: «... et tout à coup, je dois diriger mon équipe de manière décentralisée. Je ne rencontre plus mes employés physiquement. Ils sont maintenant en télétravail quelque part dans le monde et je n’ai plus à ma disposition que des vidéoconférences, des conférences téléphoniques et des courriers électroniques comme moyens de communication. Comment faire?».
C’est une problématique passionnante, actuelle et stimulante. Dans le processus de Coaching, neuf principes directeurs sont applicables le cadre de l’approche I-T-O.
1. Comprendre différemment la direction
Vous ne dirigez pas de manière directive, mais consultative. Vous partez du principe que vos collaborateurs savent ce qu’ils font et qu’ils connaissent leur domaine de travail mieux que quiconque. Accompagnez-les et conseillez-les dans leur travail et obtenez un retour d’information sur ce qui va bien et sur ce qu’ils doivent partager.
2. Concevoir soigneusement la communication
Il est essentiel que tout le monde utilise les mêmes canaux, si possible sans aucun canal parallèle. Au début de votre travail avec des équipes décentralisées, déterminez quels sont les canaux officiels sur lesquels les personnes concernées reçoivent et distribuent des informations actuelles, utiles et pertinentes. Un diagramme des flux d’information et de communication compréhensible avec des couplages avant et arrière rend visible qui communique, quand, à qui, comment, quoi et sous quelle forme. Vous ne pourrez pas éviter que d’autres canaux soient utilisés officieusement. Vous ne serez probablement pas connecté à tous les canaux; ce qui implique d’autant plus de vous assurer que les informations pertinentes circuleront rapidement dans les canaux que vous aurez sélectionnés.
3. Distribuer les mandats de 1 à tous
Afin de minimiser les pertes de performance, les malentendus, les lacunes dans les connaissances et les frictions, les mandats et les tâches doivent être distribués de telle sorte que chacun sache exactement sur quoi travaille le collègue de gauche et de droite. Assurez-vous que les missions soient bien comprises, que les limites soient clairement définies et que les règles SMART soient respectées. La pensée en réseau sera d’une part encouragée, et d’autre part, des synergies et des analogies pourront être créées. Les carences dans le système et les processus pourront être détectées plus rapidement si les informations sont complètes et symétriques.
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