Comportement toxique: Traitement des membres toxiques de l’équipe
Dr. Patrick Boss
Dr. Patrick Boss est sous-directeur du centre de diagnostic, de psychologie des transports et de la sécurité au ZHAW. Il y travaille également comme consultant et enseignant IAP.
Aides de travail appropriées
La vie pourrait être si belle: nous nous mettons en route pour aller au travail et nous nous réjouissons de passer une journée enrichissante et stimulante en compagnie de personnes agréables. Mais la réalité est souvent moins rose. C’est le cas de Bernard: il travaille dans une équipe avec cinq collègues. L’un d’eux s’appelle Thomas: il fait partie de l’entreprise depuis dix ans et est convaincu d’être le meilleur de l’équipe. Il se montre discret, mais il est très habile en rhétorique, ce dont il se sert pour manipuler les autres et monter les individus les uns contre les autres. Il pense tout savoir, veut toujours avoir raison et n’hésite pas à déformer les faits si nécessaire. Lorsqu’il découvre une erreur chez les autres, il les dénonce. S’il est lui-même sous pression, il suffit d’une étincelle pour qu’il explose. L’équipe s’est déjà plainte à plusieurs reprises du comportement de Thomas auprès du chef, mais celui-ci n’a rien fait jusqu’à présent. Bernard sait par une collègue de travail qu’elle a quitté l’entreprise à cause de Thomas.
Toxic Coworkers
Dans la littérature américaine, les personnes comme Thomas sont qualifiées de «Toxic Coworkers» depuis la publication de Cavaiola et Lavender en 2000. Le psychologue Robert Sutton, qui travaille à la Stanford Graduate School of Business, est moins délicat et appelle le bébé par son nom dès le titre de son livre: «Le facteur connard». Il y inclut également les supérieurs hiérarchiques. C’est justifié, car la moitié des cas de harcèlement moral leur sont imputables. Les comportements toxiques typiques sont la calomnie et l’accusation, la propagation de rumeurs et de mensonges, la rétention d’informations, le manque de distance et le harcèlement ou l’agressivité. En gros, on peut distinguer deux catégories de personnes toxiques: les personnes directement agressives et les personnes passivement réticentes. Les premiers sont centrés sur eux-mêmes et se comportent de manière égoïste, arrogante, autoritaire, transgressive, colérique ou agressive. Les passifs ont tendance à avoir des pensées négatives, à répandre des rumeurs, à retenir des informations, à se montrer intransigeants, malveillants, paraphiles ou minimalistes et à créer ainsi une mauvaise ambiance. Avec de tels collègues, le travail d’équipe n’est définitivement plus un plaisir.
Le comportement toxique des collaborateurs a un grand potentiel de dommages
Les comportements indésirables sur le lieu de travail tels que le Mobbing, l’autoritarisme ou l’agressivité ne sont pas des phénomènes marginaux. C’est ce que souligne également l’enquête menée par ManpowerGroup en Allemagne auprès de 1000 personnes. À la question «Qu’est-ce qui influencerait le plus positivement vos conditions de travail?», 51% des personnes interrogées ont répondu qu’elles souhaitaient un meilleur salaire. La deuxième place est occupée par «des collègues sympas» avec 38%, suivi par l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée avec 27%. Les relations interpersonnelles sont également très présentes dans l’évaluation des risques liés à la charge mentale au travail: parmi les champs d’action possibles pour améliorer le bien-être au travail, on trouve, outre le contenu du travail, l’organisation et l’environnement de travail, la catégorie «environnement social de travail et collaboration».
Et à juste titre: les dommages causés par des collègues de travail et des supérieurs hiérarchiques aussi impossibles sont considérables. Non seulement leur entourage direct en souffre, mais aussi toute l’organisation. L’impact sur la satisfaction et le moral au travail augmente l’absentéisme et la rotation du personnel, le rendement diminue et les erreurs se multiplient. Les dommages directs qui en résultent pour les entreprises se chiffrent chaque année par milliards en Suisse. La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible d’y remédier.
Lutte individuelle contre les dommages
Dans le cadre des relations avec des collègues de travail ou des supérieurs hiérarchiques toxiques, Robert Sutton conseille de ne pas chercher la faute chez soi et de ne pas espérer que la situation s’améliore d’elle-même. Il faut prendre une décision claire et réfléchie sur la manière dont on veut agir. Quatre types de comportement sont possibles:
- Se soustraire à la situation en étant muté ou en démissionnant
- Se résigner à la situation en la réinterprétant
- Prendre ses distances ou
- Passer à la contre-attaque
Cette dernière est très délicate, car les tyrans sont surtout bien connectés et protégés.
Recommandations de produits
Conseils pour faire face à des collègues de travail et des supérieurs hiérarchiques nuisibles
Changement d’état d’esprit
- Je ne suis pas seul: «Les autres aussi doivent s’en occuper»
- Je ne suis pas responsable: «Je ne dois pas le prendre personnellement»
- Minimiser la menace: «Il y a des C... bien pires»
- Se distancer émotionnellement: «Je ne vais pas laisser cela gâcher mon humeur»
Créer une distance
- Le comportement toxique est contagieux! Garder ses distances!
- Anticiper et éviter de manière ciblée
- Limiter volontairement la fréquence et la durée des contacts
- Se faire discret et se faire rare
Se défendre et contre-attaquer
- Ne pas se venger, mais chercher à améliorer la situation
- Garder la tête froide et s’entretenir avec des personnes intelligentes
- Aborder directement les comportements indésirables et faire clairement comprendre que l’on ne se laissera pas faire
- Rassembler des preuves et chercher des alliés – seul, on est impuissant
Source: Sutton, R. I. (2018). Survivre au milieu des connards. Piper
Prévention organisationnelle des dommages
Cela va de soi, mais il faut le mentionner ici pour être complet: au niveau de l’organisation, il est nécessaire d’affirmer clairement que les comportements interpersonnels nuisibles ne seront pas tolérés. Le meilleur moyen d’endiguer le comportement toxique des collaborateurs au sein de l’entreprise est d’y prêter attention dès le processus de recrutement. Mais comme la toxicité n’apparaît pas au premier coup d’oeil, il est nécessaire de procéder de manière ciblée. Dans certains cas, le curriculum vitae fournira déjà un premier indice d’une personnalité difficile: des changements fréquents de poste ou une courte durée d’engagement peuvent constituer des Red Flags. Il faut donc faire attention à certains modèles de questions sur les motifs de licenciement. Par exemple, la mention répétée de lieux communs tels que «J’ai vu que je ne pouvais pas évoluer» , «On ne m’a pas offert ce qu’on m’a promis» ou «Mon chef et moi ne sommes pas sur la même scène» sont à éviter.
Un comportement destructeur va souvent de pair avec une structure de personnalité correspondante, à savoir une compatibilité peu marquée. Celle-ci se caractérise ainsi: méfiante, manipulatrice, incorrecte, égocentrique, têtue, autoritaire, belliqueuse, importante, arrogante et impitoyable. Remarquons au passage que nous reconnaissons ici de nombreux adjectifs qui caractérisent le comportement de Thomas. La meilleure façon d’évaluer les traits de personnalité est de combiner un test et un entretien. Lors du choix du test de personnalité, il faut veiller à ce qu’il permette d’évaluer la compatibilité, également appelée sociabilité. L’évaluation détaillée permet déjà de faire de premières suppositions qui pourront être vérifiées plus tard lors de l’entretien à l’aide de questions appropriées.
Enfin, le renseignement de référence sert de source supplémentaire d’information. Lorsqu’il s’agit de la capacité à travailler en équipe, ce sont les anciens collègues de travail qui peuvent donner les informations les plus pertinentes. Surtout si le candidat a été couvert par son supérieur. Même si l’on se trouve rapidement sur un terrain glissant lorsqu’il s’agit de demander des références, il est toujours permis de poser des questions sur l’aptitude à travailler en équipe et sur la volonté de performance.
C’est ici que l’on peut faire le lien avec le rapport factuel mentionné au début: Bernard a indiqué que Thomas avait récemment postulé auprès d’une autre entreprise. Mais il n’a pas été embauché. Il suppose donc que les gens de cette entreprise ont remarqué que Thomas n’était pas un simple collaborateur. C’est comme ça que ça marche!
Questions «Happy Workplace»
Lors de l’entretien d’embauche:
- Vous arrive-t-il de constater que l’on sous-estime votre potentiel? Comment gérez-vous cela?
- Recevez-vous le traitement que vous méritez sur votre lieu de travail? Pourquoi pas?
- Qu’est-ce qui vous énerve dans votre travail quotidien?
- Vous est-il déjà arrivé de devoir travailler avec une personne totalement impossible?
- Comment avez-vous géré cette situation?
- Vous êtes-vous déjà retrouvé dans la situation de devoir réprimander un/e collègue de travail? Comment cela s’est-il passé?
Lors de la demande de références:
- Comment avez-vous vécu la collaboration avec XY? Est-ce que cela correspond à l’expérience d’autres personnes dans l’entreprise?
- Quelles sont les qualités que vous appréciez chez XY et celles que vous appréciez moins?
- Est-ce que XY a une caractéristique qui peut parfois choquer?
- Y a-t-il des personnes dans l’entreprise qui s’entendent mal avec XY? Quelle en est ou en était la raison?
- Nous accordons une grande importance à l’esprit d’équipe. Que pouvez-vous me dire à ce sujet sur XY?
