Types de conflits: Les différents types de conflits
Jacqueline Chorand
Jacqueline Chorand est psychologue clinicienne de formation et a une expérience de près de 30 ans dans les ressources humaines et la communication. Elle a en particulier occupé en Suisse la fonction de DRH dans plusieurs entreprises. Elle conseille aujourd’hui les entreprises et fait des formations sur mesure pour les managers dans de nombreux domaines RH: leadership, conduite du changement, gestion des conflits, prévention du stress et du burn out. Elle est aussi coach et consultante et intervient dans des diagnostics d’équipe pour construire des solutions adaptées aux problématiques rencontrées.
Aides de travail appropriées
Les types de conflits
On peut différencier différents types de conflits.
Un conflit par rapport aux ressources rares. Il se rencontre de plus en plus dans les entreprises, simplement par le fait que les ressources ont diminue et qu’il faut les par-tager.
Prenons cet exemple: plusieurs collaborateurs se partagent une place de parking ou un bureau. Quoi qu’il arrive, ce qui etait juste un problème de ressource rare deviendra un problème personnel pouvant conduire deux personnes à se detester après un certain temps. Les personnes developperont des strategies pour pouvoir se garer, arriver plus t6t que les autres. Partager un bureau est aussi assez complique, l’un posera des photos, l’autre ne rangera pas sa place de travail en partant, etc. L’ambiance se deteriorera entre eux et cela affectera leurs relations personnelles, pourtant tout à fait cordiales à l’origine.
J’ai eu à regler plusieurs fois des conflits entre, par exemple, deux secretaires qui se partageaient un bureau. Une travaillant le matin et l’autre l’après-midi. Le conflit entre elles, après un certain temps et selon la degradation du conflit decrite par Glasl, pou-vait s’etendre dans le service dans lequel elles travaillaient. Deux clans très marques se formaient: ceux qui soutenaient la secretaire du matin et ceux qui soutenaient celle de l’après-midi. Chacune avait sa vision personnelle de son travail de secretaire du service: l’une parlait beaucoup avec les patients et le personnel, l’autre preferait travailler sur son ordinateur et eviter les contacts au profit de plus d’efficacite dans la formalisation de documents. Après un certain temps, ce conflit etait devenu un conflit de personnes, alors qu’au depart, il y avait juste une place de travail, un ordinateur à partager et une vision du travail differente, car non clarifiee par le manager. Le manager aurait dû, dès le debut, fixer des règles claires de travail, un cadre, un cahier des charges precis. Ainsi chaque secretaire aurait eu un cadre de travail avec des critères pour realiser les tâches de manière identique pour le service. Ce type de conflit non pris à temps, aboutit sou-vent au depart d’une des deux protagonistes.
Recommandations de produits
Un conflit par rapport aux valeurs avec, en particulier, une valeur recurrente dans les conflits, à savoir celle de la loyaute. En effet, j’ai souvent observe dans les differents conflits rencontres, que dès qu’une personne met en avant la loyaute, comme l’une de ses valeurs principales dans la vie ou le travail, des mesententes profondes avec des collègues ou collaborateurs peuvent surgir. La raison: cette personne considère la valeur loyaute comme universelle, ce qui est bien evidemment impossible. Pourquoi le monde de l’entreprise serait-il different de la societe humaine, avec ses lâches, ses menteurs, ses traitres, etc.? Il suffit alors de prendre du recul et de faire en sorte de travailler avec tous les profils de collègues et collaborateurs qui peuvent composer la societe. Et ne pas considerer la loyaute comme une valeur universelle dans le monde du travail, pour avoir un comportement plus tolerant face à certains evenements. De manière generale, tout conflit portant sur des valeurs profondement opposees a peu de chances de trouver une issue positive, simplement parce que les valeurs fondamentales de chaque individu sont ce qui determine leurs actions et leur façon d’être.
Des conflits de jugement différents par rapport à une situation. Les decisions prises vont aussi être source de confl its. Parfois un vrai problème, avec des confl its importants. Prenons l’exemple d’un responsable RH dont l’appreciation des situations est très differente de celle de son responsable hierarchique. Et en opposition avec lui sur tous ses projets, après avoir tente de le convaincre. Il est fort probable que cette relation apportera des tensions et une escalade du confl it. Beaucoup de conflits peuvent aussi partir de jugements differents, avec une perception du metier opposee.
Ce conflit de jugements est très frequent et pose une question simple: comment col-laborer efficacement avec des personnes dont le jugement est souvent ou systematiquement oppose au nôtre? Comment faire entendre sa voix, affirmer ses convictions sans blesser l’autre? Finalement, il me semble que l’issue de ce type de conflits ne peut qu’être negative, à savoir qu’il n’est pas durable de s’opposer au jugement de son chef, à moins que celui-ci ait l’ouverture d’esprit lui permettant d’entendre et d’accepter des divergences d’opinion au sein de son entourage.
Les conflits de territoires sont aussi très fréquents dans les entreprises. Par exemple, le service financier et le service des ressources humaines peuvent finir par se détester profondément, chacun ayant des objectifs diff érents et des territoires «antagonistes». Les équipes du service RH et du service finance ne travailleront pas ensemble avec une incompréhension totale entre elles. Les deux responsables, à force de ne jamais travailler sur une vision commune RH/finance, mais de «s’écharper» sur les budgets et les eff ectifs en réunion, installeront un climat de travail tendu, voué à se détériorer et inutile à l’entreprise.
Les conflits personnels ou personnalisés sont finalement assez rares en entreprise. Ils sont souvent l’aboutissement d’un confl it qui a duré, lié aux problèmes décrits ci-des-sus, à savoir des problèmes d’organisation, des problèmes de partage de ressources ... Chacun expliquera alors «à quel point ces deux personnes ne peuvent pas se supporter, à quel point elles se détestent», alors que le conflit initial portait probablement sur tout autre chose.
Savoir faire le bon diagnostic pour résoudre un conflit
Le plus important dans un conflit, c’est de faire le bon diagnostic et de déterminer à quelle étape il se situe.
Il faut analyser de nombreux éléments, enquêter tel un inspecteur de police, pour arriver à bien comprendre la situation.
Selon le stade du conflit, avancé ou non, les réponses pour solutionner le problème ne seront pas les mêmes.
Au début du conflit (première étape gagnant/gagnant), un simple coaching d’un des deux protagonistes peut suffire pour faire prendre conscience de la nature du conflit et aider les diff érents acteurs concernés à dialoguer avec un esprit mutuel d’ouverture et de recherche de solutions.
Par contre, plus le confl it se dégrade et entre dans sa phase émotionnelle (personnalisation du conflit), plus il faudra du temps, beaucoup d’écoute et trouver des solutions partagées pour résoudre le conflit. Malheureusement, bien souvent la solution la plus courante dans un service pour traiter un conflit entre deux personnes sera de les séparer, voire d’aménager des solutions ingénieuses pour qu’elles ne se croisent plus. C’est d’après moi, un échec majeur de non traitement des causes du conflit, avec un risque évident de reporter les problèmes à un autre endroit. Je déconseille évidemment cette manière de faire, car en l’absence d’analyse du problème, les collaborateurs concernés ne seront pas amenés à changer d’attitudes ou à comprendre ce qui a pu se passer pour arriver à une telle situation. Qui plus est, le risque sera de reporter les problèmes dans un autre service.
