Conflits: Les traiter les dès leurs apparitions au travail
Sue Rado
Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Sue Rado Läubli relèvent du domaine des concepts de formation, avec analyse des besoins et suivi du transfert dans la pratique, ainsi que de celui de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la communication, des entretiens avec les collaborateurs et de la vente. Elle fonde dans une large mesure son travail sur la méthode du «performance improvement».
Conflits, non merci?
N’est-il pas plus plaisant de rentrer chez soi après sa journée de travail le cœur léger, avec la satisfaction d’avoir entretenu de bonnes relations avec ses collègues et ses supérieurs? De savoir que toutes les séances se sont déroulées sans problème? Que l’entretien prévu avec un collaborateur a eu des résultats positifs? Qu’on a pu exprimer des critiques sans blesser notre interlocuteur?
Et pourtant, les conflits existent…
On doit leur existence au fait que chacun de nous perçoit les choses subjectivement, et donc différemment. Il n’y a pas de vérité objective, de réalité avec un grand R. Aussi désagréable que cela puisse être, nous devons l’accepter. Les conflits naissent parce que, face à une même situation, chacun de nous développe une perception différente. De plus, l’existence d’intérêts et de rôles spécifiques, et donc forcément différents, exige de nous la capacité d’assumer des fonctions différentes et de trouver des solutions efficaces.
Une affirmation, plusieurs perceptions
Nous ne voyons et n’entendons pas les choses de la même manière qu’une vidéo pourrait les retransmettre, ou que les autres les perçoivent. Une phrase comme «Laisse-moi seul», par exemple, peut être perçue de différentes manières par son récepteur: «Il n’a pas envie d’être en ma compagnie», «Il a besoin d’être tranquille», ou «Je le dérange toujours», par exemple.
Nous commençons par filtrer et enregistrer différemment les informations selon notre vécu, pour ensuite interpréter cette sélection d’informations en fonction de notre milieu culturel et de notre personnalité. Si nous reprenons l’exemple ci-dessus, cela nous donne des interprétations telles que «Personne n’apprécie ma compagnie», «J’apprécie qu’il soit enfin capable de fixer des limites», ou «Je dérange tout le monde».
Nous élaborons ensuite des suppositions, conclusions et convictions, à leur tour déterminées par nos expériences et notre vécu, et agissons en conséquence. Ce qui, dans notre exemple, pourrait être: «Personne n’apprécie ma compagnie. Je préfère prendre mes distances. Je ferais peut-être mieux de changer de poste de travail», ou «Notre collaboration sera bonne si nous sommes capables de fixer des limites. Je me réjouis de collaborer avec lui sur des projets» ou enfin «S’il continue à m’exclure, je trouverai un moyen de le blesser à mon tour. Je ne tolère pas que l’on me traite de la sorte.
Si nous ne menons pas une réflexion sur nos processus internes, et ne les confrontons pas à la réalité de nos interlocuteurs, nous avons de bonnes chances de nous fourvoyer. Des divergences même peu importantes peuvent alors engendrer de violents conflits.
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Ne pas laisser les conflits s’envenimer
N’attendez pas pour aborder les divergences d’intérêts, de rôles et d’opinions. Seuls les non dits peuvent pourrir une situation. Si nous formulons sur-le-champ notre étonnement, notre déception, notre colère, notre incertitude, notre opposition, nos limites, nous amorçons un échange qui pourra peut-être éviter l’escalade des émotions.
En quoi consiste l’escalade?
Friedrich Glasl, un spécialiste du conflit, a défini neuf niveaux d’escalade:
Les premiers niveaux se caractérisent par un durcissement des points de vue, des faux pas, des crispations, des polarisations, des bavardages sur des tiers, la formation de sous-groupes, l’impression «qu’il ne sert plus à rien de chercher le dialogue», «qu’il faut passer à l’action». Le comportement non verbal domine, des éléments sont mal interprétés, l’empathie disparaît au profit de la méfiance. A ces premiers niveaux, il faut avoir recours à une médiation interne. Il est encore en principe possible de résoudre le conflit à l’interne.
Dès le troisième niveau, un suivi neutre est indispensable. La méfiance augmente, des rumeurs courent, on se confine les uns les autres dans des rôles négatifs, on se combat, on forme des coalitions. Du mobbing apparaît, des collaborateurs sont isolés.
Dès le cinquième niveau, des employés peuvent perdre la face si l’entreprise n’intervient pas. Des menaces fusent, le stress fait son apparition, on lance des ultimatums.
Dès le sixième et le septième niveau, les parties en conflits ne peuvent plus être mises en présence l’une de l’autre. Une séparation est inévitable.
Exemples d’escalade
Le film «La guerre des Rose» présente un cas d’escalade. Cet exemple vous semblera peut-être quelque peu exagérément dramatique, mais il n’est pas rare que des collaborateurs n’osent plus s’adresser directement la parole. Cela a été le cas dans un centre scolaire zurichois, dont les membres en sont venus à communiquer via le journal local seulement. Ou dans une petite commune, où un membre du conseil communal n’a pas hésité à emboutir la voiture d’une personne pour la dissuader de continuer à dénoncer des irrégularités. A la suite d’un conflit de plus d’une année dans une fabrique de machines, des employés ont dû suivre une psychothérapie, d’autres ont commencé à boire ou sont devenus dépendants aux médicaments, des couples n’ont pas résisté et des collaborateurs ont démissionné.
Traiter les conflits dès leur apparition
Mettre sur pied un événement fédérateur peut être une solution à de nombreux problèmes.
Il peut être important de commencer par faire un état des lieux en équipe (direction comprise). Chaque collaborateur ou cadre répond à un questionnaire de manière individuelle et anonyme, sans consulter ses collègues. Les questions concernent l’équipe, le groupe de projet, la division ou le département; elles cerneront notamment:
- dans quelle mesure les membres du groupe adhèrent aux objectifs,
- dans quelle mesure on a l’impression qu’il faut améliorer les choses,
- dans quelle mesure les critiques peuvent être exprimées ouvertement, sans perdre la face,
- quelle est en général l’attitude face à la critique,
- quelle impression donne le groupe à l’extérieur,
- etc.
Intervention d’une personne neutre
Selon les conflits, l’intervention d’une tierce personne peut être utile. Des entretiens de clarification entre les parties, menés par cet intervenant, résoudront les disputes personnelles. En cas de conflit portant sur des aspects professionnels, l’intervenant aide les personnes concernées à mieux traiter les conflits. La relation entre le mandant et l’intervenant externe doit reposer sur la confiance. En effet, résoudre les conflits au sein de l’entreprise est une tâche qui incombe en fait à la direction; celle-ci la délègue à un intervenant externe le temps de la résolution. Attention: pour que la démarche réussisse, les dirigeants doivent vraiment vouloir connaître la vérité et être persuadés de son bien-fondé. Il est aussi important de choisir le bon moment pour se lancer dans une telle entreprise.
