Systèmes de feedback: Progresser ensemble grâce au feedback
Melanie Knijff
Melanie Knijff se concentre intensivement, depuis quasiment 15 ans, sur le développement personnel, culturel et des organisations et elle a soutenu de nombreuses entreprises dans différents secteurs lors du déploiement de leur stratégie commerciale. Elle travaille depuis 2019 auprès de l’UBS comme responsable du développement de la stratégie, de la culture et de l’organisation.
Aides de travail appropriées
Systèmes de feedback
J’ai récemment eu l’opportunité d’assister à une conférence très intéressante du Dr. Thomas Müller. Criminologue et auteur, il a montré clairement que nos actions sont toujours stimulées par nos besoins et que nous prenons au quotidien de très nombreuses décisions perçues par d’autres personnes et qui nous caractérisent en tant qu’individus. C’est particulièrement au travers de nos décisions que nous laissons notre marque personnelle, pas seulement sur le lieu d’un crime, mais également au travail.
Chaque jour, les cadres prennent des décisions qui ont des conséquences sur leur environnement de travail et concernent différents groupes de personnes. Ils soignent leur relation à leurs employés, à leur supérieur direct, à leurs collègues et à leurs clients. L’obtention de commentaires – ou feedback – concernant leurs décisions et la réflexion sur leurs propres actions leur permet de progresser en tant que cadre et que dirigeant.
Quelles systèmes de feedback choisir?
Dans le cadre d’un système de feedback systématique des cadres, certains groupes de personnes sélectionnés sont priés de donner un feedback à une personne. De nombreuses entreprises souhaiteraient introduire un système de feedback des cadres, mais ne parviennent pas à sélectionner les groupes de personnes. Qui désigner comme destinataire du feedback et qui doit participer en tant que fournisseur?
180° – de haut en bas et de bas en haut
On choisit souvent l’approche la plus pragmatique: démarrer tout d’abord avec un niveau de direction – par exemple avec les membres du Senior Management – comme destinataires du feedback, puis étendre ultérieurement à d’autres groupes. On choisit le plus souvent comme groupes fournisseurs de feedback les supérieurs directs pour le niveau de haut en bas, tandis que l’on choisit les employés pour la perspective de bas en haut. Ces deux perspectives couvrent un processus de feedback classique à 180°. La sélection des personnes composant les deux groupes de perspective n’est pas compliquée car chaque destinataire du feedback n’a généralement qu’un seul supérieur direct, qui revêt la perspective de haut en bas, et dirige un groupe de personnes clairement définies qui lui répondent directement.
270° – les collègues comme fournisseurs de feedback
L’ajout d’une perspective supplémentaire dans le cadre d’un feedback à 270° apporte généralement une plus grande complexité au processus. En effet, ce sont généralement les collègues qui forment le troisième groupe de perspective. La définition des personnes que les fournisseurs de feedback évaluent n’est plus évidente. Tous les collègues ou une seule partie d’entre eux? Que se passe-t-il si certains collègues sont nommés particulièrement souvent? Et si une même personne donne de nombreux feedbacks, tandis que d’autres personnes n’ont jamais l’occasion de s’exprimer? Est-ce le responsable RH qui définit quels collègues sont affectés aux destinataires du feedback, ou le destinataire lui-même peut-il désigner ses collègues?
Le responsable RH est souvent confronté au problème que chaque destinataire de feedback ne désignerait naturellement que ses «meilleurs amis» comme collègues fournisseurs de feedback, de la part de qui il attend un feedback bienveillant, ce qui dénature l’idée même du feedback. Mais cela n’est pas le cas dans la pratique. Les amis intimes se connaissent très bien et donnent généralement un feedback différencié et souvent plus critique que les collègues qui se connaissent moins bien. Ainsi, le souci d’un «feedback tendre» en cas de nomination par le destinataire du feedback lui-même n’est pas réellement problématique.
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360° – les clients comme fournisseurs de feedback
Le feedback complet sur 360° existe lorsque l’on ajoute un quatrième niveau, généralement couvert par la perspective des clients. En règle générale, les clients sont le groupe le plus difficile à atteindre et le plus délicat. Il faut s’adresser à eux différemment et il faut donc établir des modèles d’invitation nouveaux et un autre questionnaire. Les clients ne peuvent pas évaluer toutes les compétences d’un cadre de la même manière que les membres du personnel et les questionnaires doivent donc être adaptés. Mais même si les efforts administratifs sont alourdis par l’ajout de la perspective des clients, cette dernière est très précieuse car elle reflète l’image que les cadres donnent à l’extérieur.
De nombreuses études établissent un lien entre l’engagement interne et la satisfaction des clients. Il est amplement prouvé que des employés engagés ont également un impact positif à l’extérieur et que cela se répercute de manière positive dans la relation avec les clients. L’authenticité est ici un critère de succès important. Il est profitable pour les entreprises d’encourager l’authenticité de leurs employés dans le sens d’une motivation positive. Le feedback sur 360° peut être ici d’une grande aide. Mais il est très important de communiquer l’introduction d’un tel instrument de manière prudente. Quiconque a déjà été soumis à un processus de feedback des cadres, sait combien un tel processus peut être intense. Le responsable RH doit donc communiquer clairement l’objectif de cet instrument. L’enjeu ne doit pas être de punir les cadres, mais d’encourager une culture de feedback positive dans l’entreprise qui se répercutera ensuite au quotidien, au-delà du processus systématisé.
Conseil pratique: Quiconque a déjà été soumis à un processus de feedback des cadres, sait combien un tel processus peut être intense. Le responsable RH doit donc communiquer clairement l’objectif de cet instrument. L’enjeu ne doit pas être de punir les cadres, mais d’encourager une culture de feedback positive dans l’entreprise qui se répercutera ensuite au quotidien, au-delà du processus systématisé.
Toute l’entreprise en profite
L’objectif d’un feedback sur 360° n’est pas seulement de faire évoluer une personne au niveau individuel. Il s’agit bien plus d’en faire profiter toute l’entreprise par l’intégration du niveau organisationnel. Le niveau individuel doit se référer à la fois aux domaines de développement et aux forces, car diriger en motivant permet d’obtenir la volonté de performance, l’enthousiasme et l’engagement. Pour le niveau organisationnel, il est important de détecter s’il existe des obstacles dans l’entreprise qui gênent les cadres dans la perception de leurs tâches. Il faut par ailleurs encourager la culture générale du feedback au sens positif et pouvoir contrôler l’efficacité des mesures par l’intermédiaire de processus de feedback des cadres.
Image de soi versus perception de l’autre
Dans le cadre d’un feedback des cadres, la réflexion du propre comportement est comparée avec la perspective de l’autre qui repose que le niveau individuel et organisationnel. Mais à quoi sert l’estimation de soi du destinataire du feedback? L’assimilation du feedback est la plus efficace lorsque le destinataire fait un pas en arrière et se demande : est-ce ce à quoi je m’attendais? Est-ce que je trouve le feedback compréhensible ou est-ce que je le ressens comme injuste? La comparaison avec sa propre évaluation permet de préparer de manière ciblée l’estimation de soi, qui a lieu au moment de la réception du feedback extérieur et n’est donc pas seulement spontanée et ainsi largement émotionnelle. Du fait que l’estimation de soi et l’estimation de l’autre sont effectuées volontairement de manière séparée l’une de l’autre, on ne peut pas se rallier spontanément à l’avis de l’autre respectif et faire ainsi primer le besoin d’harmonie sur la transparence, l’honnêteté et l’ouverture. Ces dernières sont cependant importantes pour permettre l‘apprentissage. En outre, l’estimation de soi déclenche déjà une réflexion précieuse sur sa propre personne, qui a lieu de manière systématique.
Conseil pratique: Les contenus d’un processus de feedback doivent être clairement définis à l’aide d’intériorisations du comportement qui doivent être fournies d’une manière formulée aussi concrètement que possible. Les destinataires et fournisseurs de feedback doivent pouvoir comprendre les catégories à évaluer et la marge d’interprétation doit donc être aussi étroite que possible. Il est en outre recommandé de présenter les éléments de manière orientée sur l’action afin d’introduire plus tard des mesures très ciblées et de parvenir au niveau des actions.
Modèle de compétence comme base
Les contenus d’un processus de feedback des cadres s’orientent généralement sur un modèle de compétence établi pour l’entreprise. Dans ce cadre, les compétences supérieures sont décomposées en sous-compétences, puis à nouveau en éléments. Il existe de nombreux groupes de fonctions permettant d’appréhender différents profils du poste dans le processus de feedback.
La question pertinente – pour revenir au sujet des décisions, évoqué au début – est désormais: que trouve-t-on derrière les décisions prises chaque jour par un cadre? Le cadre a-t-il les compétences, mais également les équipements pour cela? Les contenus doivent représenter le niveau organisationnel et individuel des destinataires du feedback et autoriser ce faisant les formations de clusters, par exemple suivant la fonction ou le rang. En effet, les cadres ne sont pas forcément les seuls à faire l’objet d’un feedback à 360°, celui-ci est souvent utilisé également pour les jeunes cadres ou comme évaluation de projet pour les chefs de projet après des projets complexes.
Conseil pratique: Il est important que le modèle de compétence soit adapté à l‘entreprise. Il n’est pas recommandé d’acheter un modèle produit en masse, car il existe des particularités spécifiques au secteur dont il faut tenir compte dans le modèle de compétence. Mais les spécificités organisationnelles, telles que le modèle de conduite ou les valeurs de l‘entreprise, sont importantes pour un modèle de compétence précisément adapté.
Etendre successivement les perspectives
Un processus sur 360° est-il vraiment nécessaire ou un système d’évaluation sur 90° ou 180° est-il suffisant? Parmi les nombreux systèmes de feedback, lequel devriez-vous choisir? Comme cela a déjà été évoqué, il peut être très utile de sortir des sentiers battus. Avec l’introduction d’un outil pour l’évaluation de la performance – dans la deuxième année, éventuellement avec une perspective sur 180° – on se trouve déjà presque dans une perspective sur 360°. Il peut être très judicieux de tester tout d’abord au travers de l’évaluation de la performance comment la réception et la fourniture du feedback se déroulent dans l’entreprise. Un processus de feedback séparé peut y être ajouté de manière flexible, s’il offre effectivement une valeur supplémentaire.
Dans un feedback sur 360°, l’évaluation d’autres groupes de données est la bienvenue. Il peut donc être tout à fait judicieux de relier les données d’un projet existant de satisfaction des clients au processus de feedback sur 270° afin de ne pas devoir poser aux clients deux fois les mêmes questions. Dans le cadre d’une enquête auprès des employés, on peut par exemple considérer dans quelle mesure la culture du feedback dans l’entreprise a changé par l’introduction d’une évaluation de la performance ou d’un système de feedback ou si l’identification avec les valeurs de l’entreprise présente des changements. Un processus de feedback des cadres doit donc être adapté à d’autres outils et questionnaires, qui existent éventuellement déjà, afin de garantir l’acceptation à long terme et de pouvoir contribuer au succès de l’entreprise.
