Évaluation du personnel: Connaissez-vous le principe du «3+3+3»?
René Hartmann
René Hartmann est enseignant en gestion du personnel à la Haute école de gestion de la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse. Il dispense depuis de nombreuses années des cours sur le thème de l’évaluation des collaborateurs dans lesquels les participants perfectionnent leur propre système.
Aides de travail appropriées
Optimiser l'évaluation du personnel
L’enthousiasme provoqué par les entretiens annuels des collaborateurs se heurte, dans de nombreuses entreprises, à des limites à la fois de la part du supérieur hiérarchique et du collaborateur. Les motifs relèvent de faiblesses et de conflits d’intérêts largement répandus et visibles. Une enquête réalisée récemment par mes soins auprès de dirigeants, de membres de la direction et de responsables du personnel sur les défis posés par les évaluations des collaborateurs a débouché notamment sur les déclarations suivantes:
- grande consommation de temps
- doute sur le sens
- l’activité quotidienne est plus importante
- travail sans effet
- perte de temps
- exercice obligatoire ou alibi qui est réalisé sans engagement
- attentes irréalistes des collaborateurs en matière d’augmentation de salaire en cas de bonne évaluation
Analyse du réel: des faiblesses fréquentes
Sur la base de mon expérience en matière de conseil d’entreprises en vue d’optimiser les systèmes d’évaluation du personnel, je considère que les points faibles se situent dans les domaines suivants:
- réflexion insuffisante sur le conflit d’objectif entre une évaluation du personnel orientée vers le développement et une évaluation adaptée en termes de salaire/bonus
- conception insuffisante du formulaire d’évaluation qui ne tient pas vraiment compte de l’objectif de l’évaluation du personnel consistant à s’orienter vers le résultat
- absence de lien entre coûts et utilité
- manque de relation entre la rétrospective et la projection vers l’avenir resp. entre l’évaluation liée au passé et les mesures (de développement) orientées vers l’avenir, qui, elles, sont orientées vers l’objectif
- liste trop large des dimensions de l’évaluation au lieu d’une concentration sur l’essentiel (dans l’enquête susmentionnée, des entreprises utilisaient des formulaires d’évaluation sur plus de 30 dimensions d’évaluation!)
- les dimensions de l’évaluation comportent des concepts abstraits tels que «flexibilité», «sollicitabilité», «pensée et action entrepreneuriales» qui ne sont pas définis et qui ouvrent ainsi la porte à des interprétations variées et à des incompréhensions
- formulaire uniforme d’évaluation contraignant pour tous les collaborateurs au lieu de solutions flexibles avec l’option de conception spécifi que à l’entreprise, à la fonction et au collaborateur
- la convention et l’application des mesures (de développement) sont vécues comme insuffisamment conséquentes
- indications préalables resp. citations d’évaluation sans rapport avec l’objectif et contreproductives (par exemple distribution gaussienne) qui ne sont pas conformes à la réalité (notamment dans les petites unités)
- contrôle insuffisant de la qualité du processus d’évaluation
Recommandations de produits
Quatre questions centrales
Les questions centrales dans la conception d’un système d’évaluation du personnel conformes à l’objectif sont:
- Clarification des objectifs
Quel est le but et quels sont les objectifs de l’évaluation du personnel? - Dimensions d’évaluation
Que voulez-vous apprécier? - Juges/donneurs de retour d’information
Qui doit évaluer? - Procédure d’évaluation
Que doit-il se passer concrètement?
Conflit d’objectif: rétribution conforme à la prestation contre évolution du personnel
La principale question se pose dès le début: quel est l’objectif principal de l’évaluation du personnel ou de la performance: la rétribution conforme à la prestation ou l’évolution des collaborateurs? Car ces deux objectifs exigent une conception différente du système d’évaluation. Les systèmes combinés qui visent simultanément les deux objectifs débouchent sur des solutions insuffisamment optimisées, des conflits d’intérêts et des frustrations inutiles. Le motif en est que la rétribution conforme à la prestation et le développement personnel sont conçus différemment en matière d’objectif et de contenu:
- La rétribution conforme à la performance repose sur une considération du passé (résultats), elle compare généralement la capacité de performance des collaborateurs entre eux et elle est axée sur le court terme.
- Le développement personnel se concentre sur la manière de passer du réel au prévu (en matière de compétences, d’aptitudes et de comportement), il s’oriente vers le potentiel et vers le développement individuel, il favorise le déclenchement du résultat futur, il requiert la convention de mesures orientées vers l’objectif et il est orienté à long terme.
Des dimensions logiques d’évaluation du personnel
Sont convenables en tant que dimensions d’évaluation:
- les résultats/l’atteinte des objectifs
- le comportement au travail
- les compétences/aptitudes
On considère trois phases dans le processus de création de la performance: entrée, activité et sortie. Ce qui est important, c’est que les objectifs soient reliés aux objectifs de l’entreprise et soient formulés conformément à la formule SMART. Le comportement escompté au travail et de gestion ainsi les compétences/aptitudes requises sont à définir clairement.
Astuce de la pratique: Fondamentalement, il est recommandé de réaliser une évaluation orientée vers le développement en matière de compétences/aptitudes, de comportement approprié au travail et d’atteinte des objectifs.
Autoévaluation – une obligation!
Les supérieurs hiérarchiques sont les principaux supports de l’évaluation du personnel. Ils doivent avoir le courage de parler clairement, d’une manière loyale et constructive.
L’autoévaluation par les collaborateurs s’impose d’elle-même. D’une part, parce que chaque collaborateur se connaît parfaitement lui-même, ses points forts et ses points faibles. Ensuite, pour permettre une comparaison entre l’évaluation de soi et celle de quelqu’un d’autre. Et troisièmement, pour initier un dialogue constructif et pour affiner et améliorer la compréhension commune des dimensions de l’évaluation. Des évaluations occasionnelles par les collaborateurs dans la même équipe ou par des clients internes apporteraient encore une perspective supplémentaire et ils élimineraient la routine d’évaluation annuelle.
Le retour d’information de la direction est insuffi samment utilisé
Le retour d’information des collaborateurs sur le comportement de direction du supérieur hiérarchique direct permet à celui-ci d’effectuer une comparaison entre sa propre évaluation et une appréciation externe ainsi que de réfléchir à la qualité et à l’effet de son comportement de direction. L’effet de levier et de motivation de ces instruments distincts et indépendants sur la base des principes de direction de l’entreprise est énorme; malheureusement, il est trop peu utilisé.
Procédure possible d’évaluation du personnel
En ce qui concerne la procédure d’évaluation, on peut distinguer entre les processus libres d’appréciation et une procédure standardisée et structurée avec des dimensions d’évaluation prédéterminées:
- Les procédures libres offrent la possibilité et l’opportunité de pouvoir être utilisées sous forme ciblée, flexible et orientée vers les collaborateurs alors que l’entretien, le dialogue, passent au premier plan. Devant des supérieurs hiérarchiques qualifiés, je plaide clairement en faveur de cette procédure d’évaluation en combinaison avec un soutien approprié en termes conceptuels du service du personnel.
- Les procédures structurées qui comprennent de nombreuses dimensions d’évaluation générales et prédéterminées (dans la pratique, jusqu’à plus de 30 dimensions d’évaluation) sont ineffi caces et alourdissent la concentration sur les dimensions appropriées.
Astuce de la pratique: Moins, c’est mieux! Ma recommandation: un système d’évaluation orienté vers le développement, flexible et manipulable sous forme spécifique au collaborateur qui se concentre sur peu d’objectifs, des compétences et un comportement au travail appropriés.
Possibilités d’optimisation
Recommandations pour des systèmes d’évaluation orientés vers le développement:
Variante A: principe du «Keep it Simple» Le principe du «Keep it Simple» avec problématique centrale: sur quels points/aspects, je souhaite, en tant que supérieur hiérarchique, amener mes collaborateurs au cours de cette année d’évaluation et de promotion et quels sont les deux points forts qu’ils doivent déployer de manière encore plus conséquente?
Variante B: principe du «3+3+3» Mon principe du «3+3+3» avec le mode de procéder suivant: la direction, le supérieur hiérarchique direct et le collaborateur déterminent chaque année trois dimensions appropriées et importantes d’évaluation. L’exigence de qualité posée à ces trois dimensions d’évaluation est:
- pour la DG: orientée spécifiquement vers la stratégie de l’entreprise et les compétences de base
- pour le supérieur hiérarchique: voir variante A
- pour le collaborateur: dans quel domaine ai-je envie d’un retour d’information constructif, où ai-je envie de m’améliorer/de me développer cette année, de satisfaire encore mieux aux exigences de mon poste de travail, d’améliorer mes aptitudes internes et externes sur le marché du travail et/ou de faire avancer ma carrière?
Important: participation, information et formation
Pour accroître l’acceptation et l’utilité de l’évaluation du personnel, il faut d’une part intégrer les personnes concernées dans le développement d’un système d’évaluation du personnel spécifique à l’entreprise, supportable en termes de structure, et d’autre part, il faut disposer d’une information claire sur le sens et l’objectif de cet «exercice» comme s’assurer de la formation approfondie des participants. Par principe, il est recommandé de disposer d’un fil rouge bref, mais marquant, sur le système d’évaluation du personnel avec les objectifs, la définition des dimensions d’évaluation et les attentes en termes de comportement.
