Entretiens critiques: Conduire un entretien exigeant
Aides de travail appropriées
D’une part, les cadres devraient féliciter leurs collaborateurs pour ce qu’ils ont accompli. D’autre part, ils ne devraient pas craindre de formuler des critiques et de parler des éventuels dysfonctionnements. Critiquer de manière constructive signifie faire en sorte de trouver un sain équilibre entre la louange et la critique, et d’exprimer cette dernière de telle sorte qu’elle puisse être accueillie de manière positive. Il s’agit de relever le potentiel inutilisé du collaborateur.
La critique est un exercice exigeant pour les cadres, mais également pour les collaborateurs. On craint souvent dans ce contexte une perte de motivation, une dégradation de la collaboration, des réactions indignées, le sentiment de ne pas être compris ou d’être traité de manière injuste. Il s’agit donc d’éviter ce genre de réactions négatives.
Les collaborateurs devraient avoir la possibilité de présenter leur vision des choses. Il ne s’agit pas ici de se justifier, de rejeter les questions de culpabilité ou de développer des contre-arguments étoffés. Il se peut toutefois que diff érentes visions des choses coexistent, il convient donc de le reconnaître dans un premier temps. On préfèrera donc regarder les objectifs et les souhaits pour le futur afin de se référer à une base commune. C’est votre collaborateur qui doit se sentir responsable d’un changement de comportement ou du traitement de la situation existante.
Les entretiens critiques peuvent être répartis en six niveaux en fonction de leur intensité et donc également de leur structure.
Les niveaux de l’entretien critique
Suivant la difficulté que présente la situation de départ, on peut distinguer six niveaux. Comme on peut le constater, le degré de participation des collaborateurs diminue au fur et à mesure que l’intensité de la difficulté augmente.
Niveau 1
Il convient de réagir face à un comportement erroné, une réaction déplacée, mais sans exagérer ni précipiter la réponse.
Niveau 2
Un entretien s’impose si le comportement du collaborateur n’a pas changé. On s’attellera alors à défi nir les exigences à respecter.
Niveau 3
Un entretien critique sérieux est justifié si les conventions n’ont pas été respectées. Si le motif de la critique est grave, alors un entretien de ce type s’impose sans attendre.
Niveau 4
Un entretien critique grave est indiqué lorsqu’on a le sentiment que les collaborateurs ne prennent pas la critique au sérieux. On songera aux conséquences possibles lors de la préparation de l’entretien déjà, conséquences qui seront communiquées de vive voix.
Niveau 5
Les conséquences annoncées seront effectivement tirées, afin d’être crédible. On mettra en exergue les mesures possibles relevant du droit du travail. A ce niveau, l’influence des collaborateurs sur les décisions est très faible. Il est judicieux d’impliquer le service du personnel.
Niveau 6
Si aucun changement de comportement n’intervient dans le cadre convenu, alors on appliquera effectivement les mesures relevant du droit du travail. L’implication du service du personnel ou juridique sera alors nécessaire.
Différents thèmes d’entretien
Il est judicieux dans des entretiens de ce type de formuler très rapidement les critiques que l’on estime justifiées. Une approche progressive ne sert pas à grand-chose, car la personne concernée sait pertinemment qu’on l’a invitée à cet entretien pour une raison spécifi que. Il s’agit donc de mettre sans attendre sur la table la raison de la critique.
Etant donné que l’on peut s’attendre ici à des divergences ou à un possible désaccord, l’élaboration d’une solution judicieuse est de toute première importance. Cette solution devrait impliquer un engagement ferme. Si aucune solution commune ne semble possible, le cadre devra définir un règlement ad hoc.
Préparation et réalisation
L’analyse détaillée de la situation est une condition centrale d’une bonne préparation à l’entretien. Il s’agit de comprendre comment la situation a surgi. On pourra ensuite déduire ce qui doit être fait par les personnes concernées et par le cadre pour que cette situation ou le comportement à son origine puisse être modifié et/ou maîtrisé.
Le cadre devrait être au clair quant à son propre objectif. Il doit savoir ce dont il a besoin pour pouvoir travailler avec plaisir et efficacité. Il peut également pour ce faire demander l’avis d’autres personnes. Il est également judicieux de poser des questions sur ce qui a bien marché jusqu’ici et ce qui a été moins probant. Il s’agit également de demander ce que le cadre a pu faire et ce que les collaborateurs concernés ont fait pour qu’émerge une situation aussi difficile.
