Discussion critique: Comment l'animer utilement
Dr. Peter Meier
Dr. Peter Meier ist Gründer und Leiter des Steinbeis-Transferzentrums Risikomanagement. Er berät Unternehmen zu entsprechenden Managementsystemen und ist Dozent an der Fernfachhochschule der Schweiz für Risikomanagement und Unternehmensführung
Rolf Rado
Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Sue Rado
Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Sue Rado Läubli relèvent du domaine des concepts de formation, avec analyse des besoins et suivi du transfert dans la pratique, ainsi que de celui de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la communication, des entretiens avec les collaborateurs et de la vente. Elle fonde dans une large mesure son travail sur la méthode du «performance improvement».
1. Exprimer rapidement la critique
Le souvenir de l’évènement sujet à critique doit être encore relativement récent. Il n’est pas recommandé d’ouvrir un entretien critique dans l’instant, compte tenu des troubles émotionnels probables, mais assez vite, c’est-à-dire au plus tard le lendemain.
2. Préparer les discussions critiques
Préparez-vous par écrit à la discussion critique. Recueillez de possibles preuves ou de la documentation qui pourraient s’avérer utiles à votre entretien, telles que des instructions qualitatives ou de travail. Structurez votre entretien. Votre collaborateur devrait lui aussi se préparer, veuillez l’informer en conséquence de la discussion à venir.
3. Une discussion critique est un entretien en tête-à-tête
S’il s’agit de critiques, la discussion doit se faire en tête-à-tête, sauf si la présence d’un témoin est nécessaire.
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4. Expliquez le motif de la discussion critique
Dès le début d'une discussion critique, vous devez laisser entrevoir à votre collaborateur le motif de l’entretien. Le déroulement ultérieur ne pourra être constructif que si les circonstances particulières sont parfaitement claires.
5. Formulez concrètement la critique
Expliquer à votre collaborateur qu’il est trop désagréable avec les clients ne suffit pas. Vous devez l’informer concrètement de ce qui s’est passé. P.ex.: «Le client X s’est plaint hier soir d’un mauvais traitement au téléphone. Il est d’avis que vous l’avez sans cesse contredit dans ses explications concernant sa réclamation. Je vous ai déjà fait remarquer mercredi dernier dans la matinée que vous n’aviez pas été très courtois avec le client X.»
6. Laissez place aux réponses constructives
Si vous interpellez votre collaborateur avec des formules telles que: «Vous avez ...» ou «Vous êtes responsable de ...», vous perdez toute chance de le voir développer lui-même des idées constructives pour résoudre son (… et en l’occurrence, votre…) problème. Essayez plutôt des critiques commençant par: «Je pense ...» ou «J’ai l’impression que ...». Une bonne préparation vous sera ici aussi très utile, car il n’est pas toujours aisé de trouver spontanément les formules percutantes. Vous devriez, dans la mesure du possible, faire la part des choses entre les excuses et les réponses constructives de votre collaborateur.
7. Accordez-vous sur la marche à suivre pour résoudre le problème
Demandez à votre collaborateur ce qu’il propose pour modifier son comportement. Discutez de la solution à envisager pour éliminer à l’avenir ses points faibles. Donnez à vos collaborateurs plus indépendants suffisamment de liberté pour développer leurs propres idées. Si un collaborateur n’a jusqu’ici pas pris la mesure d’un problème, cela ne signifie pas qu’il ne sera pas capable de le résoudre.
8. Plan d’action et programmation du suivi
Convenez d’un plan d’action et prévoyez une date pour pouvoir discuter avec votre collaborateur de ses progrès.
9. Protocole
Très utile pour le suivi du collaborateur, le protocole d’entretien vous permet de lister les mesures convenues. Pour son information le collaborateur en reçoit une copie.
Par votre comportement managérial vous influencez votre collaborateur. Votre devoir est de développer ses capacités tout comme pour l’ensemble de votre équipe. Il vous est alors possible d’approfondir avec lui une réflexion sur son attitude, d’en discuter et de développer ainsi sa capacité de discernement. Ceci fonctionne fort bien dans la plupart des cas. Mais vous serez aussi confronté(e) à des situations dans lesquelles une discussion avec votre collaborateur sera sans effet. Dans ce cas, vous avez encore la possibilité de lui procurer «une nouvelle expérience». Pour cela, vous poussez votre collaborateur à sortir de sa routine et à expérimenter une autre méthode qui s’avèrera pour lui positive. Le collaborateur quitte ainsi sa zone de confort, ce qui lui permet d’engager un nouveau processus d’apprentissage. Vous pouvez aussi influencer positivement le développement de vos collaborateurs en jouant tout particulièrement sur la spécificité du type de chacun d’eux. Si, dans votre communication, vous tenez compte des différents types de personnalité allant de l’exigeant, à l’expansif, au coopérant et enfin au réfléchi ainsi que de leurs besoins individuels, vous obtenez plus de motivation et d’acceptation, car vos collaborateurs se sentent mieux compris.
