Comportement problématique: Corriger les problèmes de comportement
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Si vous deviez négliger à l’occasion un comportement problématique d’un collaborateur, alors vous ne seriez pas le seul. Il en va de même en effet pour beaucoup de cadres. La ligne de démarcation entre les spécificités individuelles et un comportement problématique est souvent floue et requiert du cadre que vous êtes un bon jugement et de la finesse d’esprit.
Où résident les dangers de ne pas reconnaître un comportement problématique et existe-t-il une règle générale qui permettrait de savoir quand des singularités deviennent un comportement erroné?
Que se passe-t-il si vous ne réagissez pas?
D’abord les dangers. Si un comportement problématique vous échappe, alors il n’échappera pas à votre collaborateur que vous l’autorisez à violer les règles et que vous réduisez les standards de performance. Et ce n’est qu’une question de temps jusqu’à ce que les autres membres de l’équipe commencent à réduire eux aussi les normes de travail. Et des normes plus lâches affaiblissent l’engagement au travail et induisent une baisse des performances. En tant que supérieur hiérarchique, vous vous retrouvez tout à coup confronté à un problème bien plus sérieux comparé au comportement problématique d’une seul collaborateur.
Comment savez-vous que vous avez à faire à un problème de comportement? Posez-vous la question «que se passerait- il si … ?». Que se passerait-il si tout le monde arrivait en retard au travail? Que se passerait-il si tout le monde refusait de respecter les standards de sécurité? Et si personne ne se présentait au travail lundi?
Si la réponse à votre question «que se passerait-il si … ?» est: «en tant que supérieur hiérarchique, je ne le permettrai à personne», alors vous êtes relativement certain d’être confronté à un problème de comportement, dont vous devriez vous occuper. Le secret d’une approche efficace d’un comportement erroné réside dans la correction du comportement en question, sans que la relation avec le collaborateur n’en ait à souffrir.
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Résoudre correctement et par étapes
Procédez de la façon suivante: Décrivez tout d’abord le problème, expliquez pourquoi cela vous préoccupe et exprimez votre souhait de voir un changement intervenir. Vous pouvez par exemple dire ceci: «Monsieur Meyer, j’ai remarqué que vous arriviez souvent en retard au travail, ce qui ne vous permet pas de commencer le travail avec votre équipe, qui doit vous attendre. J’aimerais vous parler de ce problème et trouver une solution durable.»
Vous aimeriez clore la discussion en étant certain que votre collaborateur a compris qu’il s’agit bien pour lui de changer de comportement. Pour y parvenir, il est important que vous restiez calme et que vous vous concentriez sur le problème, les faits et non pas la personnalité du collaborateur. Le problème doit être résolu pour le bien de toute l’équipe et non pas simplement pour «mettre à niveau» tel ou tel collaborateur. Vous cherchez une solution et non pas une épreuve de force, et si votre collaborateur comprend vraiment les raisons pour lesquelles vous êtes préoccupé, alors il aura plutôt tendance à appuyer une solution.
Dans un deuxième temps, demandez à votre collaborateur les raisons de son comportement et écoutez-le attentivement. Exemple: «Monsieur Meyer, ditesmoi d’abord pourquoi vous avez été si souvent absent ces derniers temps?» Etant donné que vous accompagnez le collaborateur dans un processus au terme duquel c’est le collaborateur luimême qui doit trouver la solution au problème, vous devriez l’inciter à réfléchir aux raisons de son comportement.
Parfois, le seul fait que le supérieur hiérarchique que vous êtes soit son interlocuteur aidera votre collaborateur à analyser le problème et à trouver une solution. Dans d’autres cas, vous trouverez peut-être les raisons que votre collaborateur a pour se comporter de la sorte. Ce qui est décisif c’est de donner à ce dernier l’impression que vous êtes prêt à l’écouter, que vous voulez comprendre pourquoi il s’est comporté de telle ou telle manière.
Demandez-lui ensuite qu’il vous propose des solutions au problème. Exemple: «Que proposez-vous? Comment pouvez-vous garantir votre présence au niveau attendu? Il s’agit en fin de compte du problème du collaborateur et non pas du vôtre. Le fait de demander à votre collaborateur qu’il propose des solutions signifie que vous considérez que c’est lui qui assume la responsabilité de trouver une solution au problème. Pour qu’une solution ait une bonne chance de marcher, elle doit venir du collaborateur qui a reconnu le problème et qui s’engage à le résoudre. Les solutions qui sont imposées par vous-même en tant que supérieur hiérarchique se traduisent rarement par un engagement solide et résolu de la part collaborateur.
Offrir son aide et susciter la responsabilité
Offrez ensuite, en tant que supérieur hiérarchique, votre aide à votre collaborateur. Il est important que ce dernier ait le sentiment que vous vous préoccupez de sa réussite professionnelle et que vous ne lui imposez pas de simples mesures disciplinaires. Si, au terme de votre analyse de la situation, vous trouvez une solution viable qui a échappé à votre collaborateur, alors proposez-la lui. Vous pourriez lui dire par exemple: «Oui, ça serait peut-être une idée. Qu’en pensez-vous?» ou «une possibilité pourrait consister en ceci, … Qu’en dites-vous?»
Convenez d’un plan d’action en cinq étapes et fixez une date pour discuter des progrès accomplis. Par exemple: «Vous vous êtes donc engagé à mettre en ordre votre voiture afin qu’elle ne tombe pas sans cesse en panne et vous renverrez vos rendez-vous chez le dentiste. Ces mesures devraient vous permettre de résoudre le problème. Je pars de l’idée que vous vous tiendrez à vos propositions. Nous nous reverrons encore une fois dans 14 jours, disons le jeudi 30 à 16 heures, afin de voir ce que vous avez mis en oeuvre.»
Cette manière de procéder confirme à votre collaborateur que vous l’avez pris au sérieux lorsque vous lui avez fait part de votre souhait de voir un changement. Avant de fixer une date concrète pour le contrôle et l’évaluation des progrès accomplis, définissez une période de temps durant laquelle votre collaborateur devra changer de comportement.
