Life balance: Au travail, plus qu'une tendance
Heike Eberle
Heike Eberle, née en 1967, est une cheffe d’entreprise, une animatrice et une auteure passionnée. Elle est engagée depuis douze ans dans sa propre entreprise de construction qui, malgré bien des turbulences, obtient de bons résultats. C’est bien là une preuve incontestable de force mentale. Elle sait que seules les personnes profondément équilibrées surmontent les turbulences externes. Elle est entre-temps considérée comme une spécialiste de la construction. Son implication, corps et âme au sein de l’entreprise familiale, la pousse à transmettre ses acquis sous forme de trainings et de conseils aux entreprises ouvertes et désireuses d’évoluer. Personne très active, elle est heureuse de pouvoir faire bouger les lignes et de faire avancer les choses. Elle aime la lecture, joue au tennis, blogue, fait du jogging, surfe sur Internet et enrichit ainsi ses connaissances jour après jour.
Work Life Balance
Le terme «Work Life Balance», qui signifie l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, est devenu très populaire. Entré comme terme de recherche dans le moteur de recherche Google, «Work Life Balance» fournit plus de 17 millions de résultats exacts. Pourtant, la plupart de ces résultats de recherche se réfèrent à de pures demandes du renforcement de la «Work Life Balance», à des campagnes d’image et de recrutement d’entreprises ainsi qu’à de nombreuses publications scientifiques vulgarisées. Par contre, il n’est pas facile de trouver des études approfondies consacrées à la question de savoir si les entreprises profitent également et à long terme des efforts en faveur de la «Work Life Balance» ou s’il ne s’agit peut-être que d’un terme à la mode.
Afin d’être en mesure de répondre à la question de savoir s’il existe un lien prouvé entre l’implémentation d’instruments visant à favoriser l’équilibre travail – vie personnelle et des facteurs de succès du point de vue de la gestion, les auteurs ont analysé systématiquement 64 études scientifiques internationales qui ont vérifié de manière empirique le lien présumé. Cette analyse a été effectuée dans le cadre d’un projet de recherche consacré aux concepts innovateurs du développement du personnel et de l’organisation dans des sociétés de conseil («Innovative Konzepte der Personal- und Organisationsentwicklung in Beratungsunternehmen»; www.consulting-innovation.de).
Une grande partie des études analysées met essentiellement l’accent sur des mesures concernant la famille. Une enquête effectuée parallèlement par des experts de la science et de la pratique a montré que ces derniers sont en général d’avis que des mesures pour favoriser la «Work Life Balance» ne devraient pas se concentrer exclusivement sur la famille comme premier groupe cible; en même temps, ils ont très souvent attribué aux enfants le rôle d’«événement critique» pour l’équilibre travail – vie personnelle.
Rapports de cause à effet complexes
En général, l’analyse des études montre d’abord que l’influence d’instruments favorisant l’équilibre travail – vie personnelle sur le succès de l’entreprise ne peut être expliquée que dans des rapports de cause à effet complexes.
Les entreprises désireuses de favoriser l’équilibre travail – vie personnelle disposent de toute une palette d’instruments correspondants, tels que les horaires flexibles, le jardin d’enfants de l’entreprise ou la gestion de la santé. La combinaison choisie des instruments influence l’équilibre travail – vie personnelle tel que le collaborateur l’éprouve. Des grandeurs dites réglantes du succès de gestion y sont liées, à savoir des effets de l’attitude (par exemple l’engagement), des effets du comportement (par exemple la concentration accrue) ou des effets de la santé (par exemple la forme physique) qui peuvent en fin de compte créer des effets directement liés au succès de gestion. Jusqu’ici, notamment le lien entre les instruments et la perception subjective de l’équilibre travail – vie personnelle n’a quasiment pas fait l’objet de l’empirisme.
En revanche, on a essayé d’examiner les effets directs de l’introduction de mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle sur les grandeurs réglantes du succès de gestion et, dans des cas individuels, l’influence directe sur les effets de gestion.
L’attitude des collaborateurs change, mais non pas leur comportement
Certaines études scientifiques ont montré que les mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle influencent l’attitude des collaborateurs. En partie, les études ont prouvé que le degré de l’identification d’un collaborateur avec son entreprise (angl. commitment) peut être renforcé par des mesures en faveur des familles. Elles ont même confirmé que l’introduction de mesures en faveur des familles a également une influence positive sur ce degré d’identification auprès des collaborateurs qui, en raison de leur statut de famille, n’ont actuellement pas besoin de ces mesures. Conformément à une étude menée aux USA, l’intention de changer de poste de travail diminue avec le soutien dans le cadre de la garde d’enfants. En même temps, un petit nombre d’études n’ont pourtant pas pu confirmer des effets identiques ou similaires.
Quant aux effets du comportement créés par l’introduction de mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle, les résultats laissent plutôt une impression partagée. L’exemple de l’effet sur les absences permet de montrer que l’influence de mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle n’est pas claire. En 1990, un article a souligné le lien positif entre l’établissement d’un jardin d’enfants dans l’entreprise et la diminution des absences. Pourtant, deux ans plus tard, d’autres chercheurs n’ont établi aucun lien correspondant dans une enquête menée auprès de 155 participants. Aucune étude n’a encore pu prouver définitivement que des instruments favorisant l’équilibre travail – vie personnelle ont une influence sur le comportement des employés.
En revanche, des études consacrées aux effets de la santé résultant de mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle présentent des résultats plus clairs. Parmi les leviers de réglage importants, les horaires flexibles sont souvent mentionnés.
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Les horaires flexibles favorisent la santé des collaborateurs
Malgré qu’il ne soit pas possible de leur attribuer des effets de l’attitude, une étude publiée par le «Journal of Applied Psychology» en 1995 a déjà prouvé l’influence positive des horaires de travail flexibles sur le bien-être physique. En outre, il est possible de prouver que des mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle réduisent le stress. Ces résultats sont complétés par la conclusion générale d’une méta-analyse selon laquelle un très grand nombre d’heures de travail est en corrélation négative avec la santé du collaborateur.
Pour les contrôleurs de gestion dans les entreprises individuelles, il est pourtant intéressant de savoir si des instruments favorisant l’équilibre travail – vie personnelle permettent de réaliser des succès de gestion directs. Etant donné que le succès de l’entreprise est soumis à des rapports de cause à effet complexes et qu’une attribution claire de l’équilibre travail – vie personnel est donc problématique pour des raisons méthodiques, peu d’articles ont jusqu’ici traité de ces effets de gestion. Par conséquent, il est surprenant qu’une étude publiée aux USA en 2000 ait pu prouver qu’il existe un rapport direct entre des mesures en faveur des familles et la croissance du bénéfice. Ceci ne s’applique pourtant que lorsque les mesures en faveur des familles sont adaptées l’unes aux autres pour être proposées aux collaborateurs en tant qu’ensemble.
Le succès économique est incertain
Etant donné que les grandeurs statistiques se situent toutes à un niveau bas, les résultats doivent pourtant être considérés d’un œil critique. Les effets directs prouvés sur le succès de l’entreprise qui résultent de l’introduction de mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle devraient être considérés de façon sceptique.
Pour la pratique d’entreprise et la gestion des ressources humaines, il est donc conseillé de mettre l’accent des effets de mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle et notamment des mesures en faveur des familles sur le niveau des grandeurs de réglage du succès, ceci par analogie à la plupart des articles. Dans la recherche consacrée aux facteurs de succès, on est en effet unanime à penser que les effets positifs de l’attitude comme par exemple l’engagement, peuvent contribuer au succès de l’entreprise.
Quoi qu’il en soit, il est important de ne pas oublier que, malgré tous les effets positifs, les mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle peuvent également avoir des conséquences négatives. Les articles analysés ne tiennent pas suffisamment compte de ce fait. Notamment les collaborateurs sans famille peuvent à long terme avoir l’impression d’être défavorisé par l’introduction de mesures en faveur des familles, si ces dernières constituent le seul effort de l’entreprise pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle.
Adapter la culture d’entreprise
En fin de compte, la mise en pratique de mesures pour favoriser l’équilibre travail – vie personnelle n’a pas toujours l’effet souhaité. Notamment la culture d’entreprise et les valeurs morales pratiquées doivent être adaptées en faveur de l’équilibre travail – vie personnelle. Ce n’est que lorsque ces faits sont pris en compte que «Work Life Balance» peut être, à long terme, plus qu’une tendance. Les effets qui peuvent être atteints montrent déjà aujourd’hui comment «Work Life Balance» pourrait contribuer au succès des entreprises.
Prof. Dr. Stephan Kaiser: titulaire de la chaire de gestion d’économie générale, de gestion du personnel et d’organisation à l’école supérieure de science de Lahr.
Prof. Dr. Max Ringlstetter: titulaire de la chaire de gestion d’économie générale, d’organisation et de personnel à l’université catholique d’Eichstätt-Ingolstadt.
Martin L. Stolz: collaborateur scientifique d’un projet consacré aux concepts innovateurs du développement du personnel et de l’organisation dans des sociétés de conseil («Innovative Konzepte der Personal- und Organisationsentwicklung in Beratungsunternehmen (IBOP)»).
