Négocier: Comment mener des négociations efficaces
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
On connaît la fable indienne des trois aveugles. Ces derniers se tiennent autour d’un éléphant et se disputent sur son apparence. Pour l’un d’un, il est long, dur et effilé. Pour l’autre, il est doté d’énormes paquets de muscles. Le troisième pense qu’il ressemble à un serpent aux écailles rugueuses avec une touffe de poils au bout. Cette disposition comportementale n’est généralement pas consciente.
Les différentes représentations sont souvent incompatibles entre elles. Cela résulte du fait que de nombreuses personnes ne veulent pas accepter les faits tels qu’ils sont. «Ce n’est pas comme ça que ça s’est passé, mais plutôt comme suit ...». On n’accepte que son propre point de vue. Il s’ensuit rapidement une discussion sur «comment cela s’est réellement passé». Chacun essaie de convaincre l’autre de sa vérité subjective. Ainsi, lors de négociations, on accuse très vite le partenaire lorsque celui-ci apporte sa propre manière de penser et d’agir.
Accepter la situation de départ telle qu’elle est
Plus tôt vous parviendrez à accepter la situation de départ de votre partenaire telle qu’elle est, plus vite vous parviendrez à trouver des solutions. Presque chaque situation est vécue différemment par les protagonistes impliqués. Cela s’explique par la perception du rôle, l’intégration dans une position hiérarchique ou aux expériences passées.
Les questions posées lors de l’établissement des faits commencent souvent par les mots suivants:
- «Pourquoi ne m’avez-vous pas fourni les documents à l’avance?»
- «Pourquoi ne pas le dire en termes simples?»
- «Pourquoi faites-vous cette de-mande?»
Créer une vision commune
Ces types de questions sont psychologiquement orientés vers le passé, car ils demandent des justifications auxquelles on a rarement réfléchi à l’avance. La plupart du temps, elles induisent en outre une attitude défensive chez la personne interrogée. Associées à un ton de voix approprié, elles peuvent causer la mauvaise humeur.
Afin d’identifier les principaux centres d’intérêt de votre interlocuteur, vous devriez réfléchir à l’avance aux questions qui sont susceptibles de créer une vision commune. De telles questions se rapportent au présent et à l’avenir et donnent au partenaire un cadre d’action:
- «J’aimerais savoir comment vous voyez la situation à l’heure actuelle»?
- «De quoi devons-nous parler au-jourd’hui?»
- «De quelles informations avez-vous besoin de ma part pour ...?»
- «De votre point de vue, que faut-il encore clarifier au début de notre entretien?»
- «Quelles sont les possibilités dans la situation actuelle?»
Partez du principe que les mots interrogatifs «quoi, qui, quel, quand, où, comment» conduisent généralement à des déclarations claires. Les questions pour ouvrir la discussion sont d’une part une invitation, mais elles permettent également d’y répondre de manière à ce que le partenaire se sente à l’aise. Utilisez donc des questions plus approfondies afin de connaître le point de vue de l’autre et d’initier un dialogue.
Lors des négociations, de nombreux interlocuteurs ont tendance à dire plutôt:
- ce qui ne va pas ou ce qu’ils ne veulent pas,
- à quel point quelque chose est difficile,
- ce que le partenaire voit de travers,
- ce qu’il faut absolument éviter.
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